Voor Raden van Toezicht en Commissarissen zijn met name het strategisch en leiderschaps-perspectief uit het boek van wezenlijk belang:

a. De nieuwe strategische context en nieuwe publieke arena die nu is ontstaan. Wat verklaart de nu zichtbare en voortgaande disruptie van democratie, politiek en publieke dienstverlening? Wat zijn de belangrijkste effecten hiervan zoals nu al zichtbaar zijn: zwermgedrag (zoals bij #POinAktie en de gele hesjes), het directe derde kanaal van, voor en door burgers zelf, het nieuwe medialandschap met een ‘battle for the eyeballs’, de nieuwe publieke tribune die permanent ‘aan’ staat, en disruptie van democratie en politieke partijen om er maar een paar te noemen die in het boek behandeld worden.

b. ‘Civil leadership’ als het beste en het enige goede antwoord. Deze nieuwe strategische context en publieke arena leggen veel meer macht bij de burger: om zich te organiseren, om de publieke opinie zelf en direct te maken, om te protesteren, om eigen beelden en informatie te produceren en direct te delen onder grote groepen. Tegenover die permanente publieke tribune geldt dus alleen maar een leiderschap dat hen direct overtuigt, dat hen meeneemt en dezelfde zorgen adresseert als op die tribune heersen. Dat noemt Steven de Waal de attitude van ‘one of us- citizens’. Verschuilen achter formele posities en formele argumenten, als bestuurder of burgemeester of minister, zal niet langer helpen. Leiderschap gaat over het meenemen van mensen, die dus nu niet langer passief en braaf luisteren, maar tegen-macht en tegen-informatie hebben. Tegelijk gaat leiderschap er nu net om hen niet alleen naar de mond te praten, het gaat vooral over hen mee te nemen naar plaatsen en verantwoordelijkheden waar ze uit zichzelf niet zouden zijn gegaan. Dat kan dus alleen  gebaseerd zijn op publiek gezag. Dit nieuwe ‘civil leadership’ is dus een combinatie van persoonlijke attitude, publieke overtuigende vaardigheden en zichtbare waarden. Alle publiek gezag en autoriteit is voortaan gebaseerd op dit civil leadership!

c. Tot welke effecten leidt dit voor de governance van (maatschappelijke) ondernemingen? Ook voor Raden van Toezicht en Commissarissen is er geen vluchten meer uit deze nieuwe, revolutionair veranderende, omstandigheden. In de analyses van Steven de Waal leidt dit tot 3 grote effecten:

• Ook RvT/RvC moet hard nadenken over en meedenken over de maatschappelijke doelen en opstelling en bijdragen van de ‘eigen’ (maatschappelijke) onderneming. Revoluties leiden tot een ondermijning van instituties, routines en gegroeide verbanden en dat verklaart dus de opkomst van de aandacht voor de discussie, ook extern, en bepaling van het ‘purpose‘ in de strategieliteratuur. Al 10 jaar geleden was Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen een te zwak antwoord op deze trend, want teveel alleen een PR strategie. Een waarden- en purpose discussie is te diepgaand, te filosofisch, te fundamenteel in deze publieke en turbulente tijden om alleen onder te brengen in het afwachtende schema dat de RvT/RvC wel ’toetst waar de bestuurder mee komt’. Niet alleen raakt het het ‘waarom’ van de (maatschappelijke) onderneming, maar dus ook van de RvT/RvC!
• Datzelfde geldt uiteraard voor de waarden in de top van de organisatie. Dat was nu net onderdeel van de Waals proefschrift: de invloed van governance op de waarden van civil leaders! Met andere woorden ook hier kan de RvT/RvC zelf niet buiten schot blijven: men zal ook de eigen waarden moeten onderzoeken en dus vanwaaruit men nu meedoet in dit intern toezicht van deze (maatschappelijke) onderneming! Abstracte en schijnbaar rationele discussies over ‘de waarden van anderen’ of ‘de waarden van de organisatie’ moeten ten allen tijde vermeden worden.
• Uiteraard treft dit alles ook direct de belangrijkste bevoegdheid van RvT/RvC, de beoordeling en selectie van de bestuurder(s), omdat die in hoge mate het externe ‘gezicht’ van de (maatschappelijke) onderneming zijn en uiteraard vooral op hun ‘civil leadership‘.
• Misschien wel het moeilijkste voor de RvT/RvC te bepalen is welke rol een toezichthoudend orgaan heeft in dit soort fundamenteel veranderende revolutionaire tijden: hoe ontwikkelingsgericht, strategisch intelligent (ook dat begrip wordt in het boek nader uitgelegd, omdat disruptie in de markt door falen en slagen van bedrijven heeft aangetoond hoe belangrijk dat is) en flexibel lerend is de RvT/RvC zelf en kan dat dus ook symboliseren en stimuleren vanuit de top van de (maatschappelijke) onderneming?

Mooie en tijdige onderwerpen voor alle toezichthouders, waar ze ook in de RvT of RvC zitten.

Download hier de presentatie van Steven de Waal