Besturen van betaald voetbal: 10 jaar FC Utrecht

Per 1 januari 2019 heb ik afscheid genomen van mijn bestuurlijke positie bij FC Utrecht. Ik was op het eind voorzitter van het bestuur van de Stichting Continuïteit, die een zgn. ‘golden share’ (een klein aandeel met speciale veto-bevoegdheden op terreinen als maatschappelijk profiel, clubkleuren, speellocatie en jeugdopleiding) had in de club. In totaal heb ik meer dan 10 jaar het wel en wee van deze geweldige betaald voetbalclub mogen meebesturen en de club verder brengen.

Bestuurlijk gedoe en conflicten

Het begon eind 2007 met een benoeming door de rechter, op advies van een beoordelingscommissie waarin o.a. Hans Kraay sr. Bij FC Utrecht was de gehele Raad van Commissarissen, tevens bestuur van de Stichting Aandelen, opgestapt. Dat opstappen gebeurde na de terugplaatsing door de rechter van de eerder door hen ontslagen directeur. Een hoop bestuurlijk gedoe en conflicten, die ten dele zoals het een voetbalclub betaamt, openlijk werden uitgevochten. De rechter benoemde een driemanschap: Boele Staal (ex Commissaris der Koning Utrecht), Frans Snijders (ondernemer) en ik (ervaren met bestuurlijke vraagstukken). Wij startten dus als aandeelhouder en RvC.

We startten uiteraard met het weer rustig en op orde krijgen van de top en topstructuur. Dat behelsde a) het opnieuw goed gaan samenwerken met de directie, die natuurlijk ook het een en ander had meegemaakt, b) het bestuurlijk splitsen van de rollen van aandeelhouder en RvC in aparte organen, ter vermindering van de gebleken kwetsbaarheid, c) het zakelijk goed regelen van de relatie met onze hoofdsponsor, Phanos, die zich publiekelijk natuurlijk ook met het conflict en de problemen bij de club had bemoeid, d) het weer ordelijk krijgen van de relatie met de gemeente, die natuurlijk ook zeer geschrokken was van de openlijke conflicten en er zeker belang bij had goed betaald voetbal voor de stad Utrecht te behouden en tenslotte, e) het normale bestuurlijk werk, omdat die conflicten en dat ontslag natuurlijk wel ergens vandaan kwamen: er bleken financiële en technische problemen volop.

Geld en grote betrokkenheid van Frans van Seumeren

Toen dat eenmaal een beetje op orde was, leidde dat tot openlijke rust en herstel van vertrouwen en dat bleek het signaal voor de volgende fase: Frans van Seumeren als succesvol en betrokken Utrechts ondernemer maakte zijn belangstelling kenbaar een financieel belang in de club te nemen. Wij waren hiermee erg blij, zowel vanwege zijn profiel als warme en betrokken supporter van de club als vanwege de voor ons gebleken vaak structurele financiële problemen waarin de club nog steeds zat. Die onderhandelingen waren zakelijk en zeer hard en pittig, omdat Frans dat natuurlijk ook zo gewend was met deals in allerlei landen en omstandigheden vanuit zijn voormalig bedrijf Mammoet. De eerdere verkoop van dat bedrijf gaf hem (en ons) ook de zekerheid dat hij het geld ook werkelijk en in ruime mate had. Ik had het voortouw in die onderhandelingen, vanuit mijn achtergrond in het runnen van een groot bedrijf en veel consultancy ervaring rond overnames en fusies en herinner het me als een heftige, pittige en tegelijk zakelijke strijd om de deal en contracten. Ik heb ook heel bewust gekozen voor een emissie van aandelen. Het geld van Frans van Seumeren kwam dus niet in de Stichting Aandelen terecht, maar in de club zelf.

“Tegelijk is voetbal in mijn ogen een van onze belangrijkste integrerende en emanciperende maatschappelijke instituten”

Die stap heeft wonderwel uitgepakt voor FC Utrecht. Frans van Seumeren bleek inderdaad de betrokken supporter van de club die de club overeind wilde houden. In de jaren daarna heeft hij nog vaak de club gered door financiële steun te geven op cruciale momenten wanneer een debacle dreigde en banken zeker niet klaar stonden om te helpen. Daarbovenop kwam dan nog het failissement van de eigenaar van het stadion en dus het verschijnen van een curator die het stadion verder ging uitponden (ook richting de club als belangrijkste huurder en gebruiker) en probeerde te verkopen, op zoek naar het verloren geld uit dat faillissement! Het bedrag dat Frans van Seumeren in de club heeft gestoken is daarmee wel 3x over de kop gegaan. Die steun gaf hij vorm als leningen, wetende dat de kans erg klein was dat die ooit terugbetaald werden.

De ‘golden share’-constructie

Na enige jaren leidde dat er bij mij toe dat ik meende dat Frans van Seumeren al meer dan voldoende financieel had bijgesprongen en dat hij daarmee al lang recht had verworven op een veel groter aandelenbelang. Ik meende echter dat het niet in zijn belang was 100% aandeelhouder te worden. Dat leidt er alleen maar toe dat mensen hun betrokkenheid bij de club verliezen en vooral dat ze voor alle problemen gaan wijzen naar die ene aandeelhouder, die dan alles maar moet oplossen. Dat leidde uiteindelijk tot de door mij voorgestelde constructie van een grote overdracht van aandelen aan Frans, maar tegelijk de inrichting van een Stichting Continuïteit volgens een ‘golden share’-constructie, waarbij ik de voorzitter van het bestuur werd. Hiermee erkenden we enerzijds het grote belang en de grote verdienste van Frans van Seumeren voor de club en tegelijk verankerden we openlijk het maatschappelijk belang van de club. Frans van Seumeren liet daarmee ook openlijk zien dat hij dat erkende en voor die externe inbreng openstond. De club heeft immers een maatschappelijke functie en die maatschappij mag en moet zich ook betrokken voelen bij en bemoeien met de club. Dat geldt ook voor alle andere ‘kapitaalverschaffers’ die je in en om de club wil hebben. Daarop richten zich ook de speciale veto-bevoegdheden bij besluiten in de Aandeelhoudersvergadering van het ‘golden share’.

‘Nette pakken’ in het bestuur

Natuurlijk zijn betaald voetbal organisaties moeilijk te leiden en te besturen: de inkomsten en uitgaven zijn zeer wispelturig, evenals het publiek profiel en de betrokkenheid van de vele soorten supporters. In een aantal lezingen hierover die ik heb gehouden op Papendal voor het bestuurlijk circuit van de KNVB was de hoofdtitel van mijn verhaal dan ook: ‘Een bal op de paal en het bestuur deugt niet’. Wat maar wil zeggen dat ‘normale’ bestuurlijke verhoudingen, waarin een directeur bestuurt en wij ‘slechts’ toezicht houden, er bij het publiek niet toe doet: de eerste schuldige van slecht resultaat is de slechte voetballer of slechte coach en dan is het al snel ‘die nette pakken’ die de club menen te kunnen (en vooral: mogen) besturen.

Voorbeeld voor samenwerking en maatschappelijk bijdragen

Voor mij was het meest wonderlijke dat ik zo lang ben gebleven. Vanuit mijn vak, management consultancy en interim-management, ben ik gewend dat het oplossen van crisissen in de top, het herstellen van de strategische focus en het opnieuw vinden van financiële grond onder de voeten (wat hier allemaal aan de orde was), maximaal zo’n 2 à 3 jaar duurt en dat je dan weer verder trekt. Hier ben ik zo lang gebleven, omdat ik het zag als mijn maatschappelijke bijdrage aan een van onze belangrijkste maatschappelijke instituten. Betaald voetbal zie ik als de top van een zeer belangrijke piramide: wekelijks houden zich ruim 1,5 miljoen Nederlanders met voetballen bezig, van kinderen en hun ouders en van volwassen en oudere spelers tot en met vrijwilligers. Tegelijk is voetbal in mijn ogen een van onze belangrijkste integrerende en emanciperende maatschappelijke instituten, zoals te zien is aan ons jeugdelftal en ons 1e elftal. Alle soorten achtergronden, opleidingsniveaus en etnische profielen werken samen voor een goed sportief resultaat. Dat is een voorbeeld voor hoe Nederland zou moeten samenwerken, hoe talent beloond wordt ongeacht je achtergrond en hoe jeugd al heel jong die sportieve samenwerking leert via het voetbal.

Ik laat de club achter op een stabieler moment dan toen ik kwam en met de duidelijke strategie die maatschappelijke en stedelijke betrokkenheid te laten zien, niet alleen in woorden en profiel, maar ook nu al in daden.

Download persbericht