2013: Corporate Governance revisited

Inspiratie bestuurspraktijk: van rule based naar principle based

We beleven in Nederland nu een fundamentele herijking van corporate governance ten opzichte van de beleidspraktijk van de afgelopen 10-15 jaar. Karakter en leiderschap van de personen aan de top worden belangrijker ten opzichte van regels, codes en topstructuur. De codes zelf gaan van rule based naar principle based en proberen uitdrukkelijk inspirerend te zijn voor de bestuurspraktijk. De ‘goede’ bestuurder is niet langer alleen technisch managerial bekwaam, maar heeft toenemend een waarden geladen, moreel en maatschappelijk profiel.

“Omslag merkbaar in visie op het profiel van een goed bestuurder”

De afgelopen periode ben ik op een aantal plaatsen vanuit Public Space intensief betrokken geweest bij belangrijke debatten over corporate governance waarin deze omslag goed zichtbaar wordt.
Dat was allereerst het debat dat ik modereerde en voorzat in september 2013 in het kader van FD Outlook live! over Boardroom Dynamics. De gemeenschappelijke noemer was dat de wettelijke governance codes niet raken aan de echte bestuurspraktijk en dynamiek in de top. In het beste geval bevatten ze voor de hand liggende, common sense aanbevelingen die elke bestuurder en toezichthouder toch al kent. In het slechtste geval suggereren ze dat alle voorschriften evidence based zouden zijn en ook allemaal in gelijke mate moeten en kunnen worden opgevolgd.

Maatschappelijk ondernemerschap vergt karakter

In praktijk is besturen en toezicht houden echter vooral tegen elkaar afwegen van al deze op zich vaak goede regels en inzichten. Pas achteraf blijkt of die afweging goed heeft uitgepakt. Daarbovenop komt dan nog de vraag voor iedere individuele participant in de besluitvorming of deze genoeg macht of gezag ontwikkelt om de rest van het ’topteam’ in de juiste richting mee te krijgen.  Onder dit debat lag een degelijk dossier van FD Outlook, met ook een kaderstellend artikel van mij over het belang van karakter en leiderschap.

Nieuwe Governance Code Cultuur opgesteld

Dan was er in oktober een presentatie in Nyenrode van de nieuwe Governance Code Cultuur, opgesteld door een commissie onder leiding van Cultuur-Ondernemen. De minister van OCW, Jet Bussemaker, nam deze in ontvangst. Deze code is alweer een update van een governance code uit 2006, na voorbereidend werk vanaf 2000 onder leiding van Melle Daamen, waar ik indertijd ook bij betrokken was. In tekst en vormgeving probeert deze code uitdrukkelijk principle based te zijn en de raden van toezicht en bestuurder vooral te helpen een principieel gesprek te voeren over de juiste governance aanpak en een evaluatie van de huidige bestuurlijke praktijk.

Pleidooi voor selectie bestuurders op karakter, moraliteit en maatschappij visie

En tenslotte publiceerde S&D (het vroegere Socialisme&Democratie) een artikel van mij met als titel: ‘Publieke sector verdient goed management‘. Hierin beschrijf ik de ontwikkeling van het bestuur van maatschappelijke ondernemingen aan de hand van drie majeure ontwikkelingen van de afgelopen 20 jaar: de introductie van het RvT/RvB model, de schaalvergroting en vooral, onderliggend, de technocratisering van het management. Het artikel eindigt met een pleidooi voor uitbreiding van de taak van een RvT en voor selectie van de bestuurders en toezichthouders op karakter, moraliteit en maatschappij visie.

Het eerste neemt afstand van de gedachte dat een Raad van Toezicht een kopie is van een Raad van Commissarissen in het bedrijfsleven. Daarvoor ontbreekt teveel de invloed van aandeelhouders of stakeholders. Tevens ontbreekt daarmee teveel het vaststellen en bewaken van de waarden gedreven missie, de beoogde public value en de stakeholder dialoog. Deze horen principieel niet alleen op het niveau van de bestuurder te liggen. Het tweede element had ik ook al verwerkt in enige lezingen voor verenigingen van toezichthouders in de eerste helft van 2013: Op zoek naar de Goede Bestuurder.

“Padvinders eed: goed voor een belofte op zondag, niet voor de praktijk doordeweeks”

In het artikel voeg ik eraan toe dat de recente overheidsmaatregelen om meer grip te krijgen op deze selectie terecht is. Dit blijkt ook het meest uit problemen in de financiële sector en maatschappelijke discussies die inzake zorg, onderwijs en woningcorporaties. Die overheidsmaatregelen dienen wel in goed samenspel met de bestuurspraktijk en het betrokken veld te worden vormgegeven. De overheid staat nu eenmaal veel te ver af van wat er nodig is in de boardroom en heeft ook teveel haar eigen stokpaardjes. Tevens is een echt goede karakter- en competentietest buiten de boardroom, dus bijvoorbeeld via psychologisch assessment, nog steeds niet voorhanden.

Dit alles geeft dus hoop dat de corporate governance discussie en inzichten een nieuwe fase ingaan: dichter op de personen en de praktijk, weg van goed klinkende algemene regels die vaak alleen functioneren als een soort padvinders eed, goed voor een belofte op zondag, niet voor de praktijk doordeweeks.