Strategische keuzes: extern krachtenveld & scenario’s (NVTZ Academie)

Op 5 juni verzorgt Steven de Waal voor de NVTZ Academie een eendaagse sessie voor toezichthouders in de gezondheidszorg: “Strategische keuzes: extern krachtenveld & scenario’s” (download hier zijn presentatie).
Hij baseert zich vooral op de conceptuele hoofdlijnen die hij al neerlegde in zijn boek: ‘Strategisch management voor de Publieke Zaak‘ (Boom 2008). Ook daarachter zat al de gedachte dat de publieke zaak te groot en complex is om alleen aan de overheid over te laten. Daarom behandelt hij in dit boek niet alleen de diverse strategieën van de overheid, maar ook van bedrijfsleven, non-profit organisaties en civil society. Hij benadrukt in deze sessie 3 kernelementen, mede gebaseerd op zijn 20-jarige ervaring als strategie consultant vanuit de op dat moment zeer toonaangevende firma, Boer&Croon, waar hij mede-eigenaar/vennoot en bestuursvoorzitter was.
A. Strategisch management is geen strategische planning. Rond dat laatste zijn veel misverstanden: alsof papier de toekomst kan voorspellen, alsof je alle strategische plannen naar buiten moet en zult brengen, alsof strategische kracht en richting via systematische vooraf bedachte stappenplannen zijn te veroveren. De grote voorbeelden van werkelijk goed strategisch denken en handelen zijn Sun Tzu (ruim 500 v. Chr) en Odysseus met Athene (ruim 700 v. Chr). Tsja, echt vernieuwend strategisch gedrag is al zo oud als de mensheid, zelfs daaraan vooraf: we hebben ook veel strategisch gedrag geleerd van de primaten die ons voorgingen, zoals ook in het uitstekende historisch overzicht van het strategisch denken van Lawrence Freedman wordt vermeld. We gaan hier verder in op zijn kern van strategie: ‘beating the odds’. Zie hierover ook het artikel van Steven de Waal op LinkedIn.
B. Geen strategie zonder doel: alle strategisch management heeft duidelijke doelen en motieven nodig. Strategisch management voor de publieke zaak moet dus ook belegd worden met de doelen die je dan blijkbaar in de maatschappij wil bereiken en hoe om te gaan met de weerstand, dilemma’s, problemen waar je vervolgens tegenaan loopt. Die slag naar een goede definitie van maatschappelijk rendement of ‘public value’ is helaas veel te weinig gemaakt, juist ook door Raden van Toezicht. Steven de Waal hanteert daarvoor een uitleg van het begrip ‘public value’ dat in het ontwerp van zijn proefschrift vanaf 2008 zat en in zijn design voor het visitatiestelsel woningcorporaties vanaf 2007. Het begint nu ook in Haagsche kringen te figureren. In zijn analyse is het RvT/RvB-model weliswaar gekopieerd uit het bedrijfsleven, maar nogal als een intern gericht model, zonder de daar gebruikelijke indringende en beoordelende rol van buitenaf door aandeelhouders met formeel mandaat. Die rollen moeten dus door RvB en RvT worden overgenomen (zie zijn essay: De publieke sector verdient goed management (S&D 2013)).
C. De grootste strategische uitdaging van dit moment, door hem geïntroduceerd als ‘disruptief burgerschap‘: hoe dezelfde technologieën die de markt disrupteren en de platformeconomie veroorzaken, nu de burger veel meer macht geven vanuit eigen beheersing en uitwisseling van data, informatie, communicatie en zelforganisatie. De publieke arena is al volledig veranderd, de politiek ook, nu zal de publieke dienstverlening veranderen. Hij heeft daar recent een essay in het FD over geschreven waarin hij aantoont dat de democratie al gedisrupteerd is en een combinatie met de representatieve democratie nog geheel veroverd moet worden. Vanuit de missie van zijn Denknetwerk Public Space (opgericht in 2001) waarmee hij maatschappelijk ondernemerschap en actief burgerschap wil stimuleren, is deze disruptie natuurlijk zeer welgevallig. Ook al ziet hij best de nadelen en gevaren van het huidige directe mediakanaal, hij vindt dat geluid toch vooral komen van diegenen die een positie hadden in de oude manipulaties van de oude kanalen (pers, radio, tv). Hij benadrukt vooral de voordelen vanuit de inbreng en macht van burgers. Hij is dus blij dat hij niet hoeft te wachten tot de huidige generatie professionele politici ook doorhebben dat de burger belangrijk geworden is.
In zijn bijdrage staat de rol van de voorzitter bij het komen tot een visie op en houding van goed toezicht en het daarin effectief opereren in de veelal lastige context van ambiguïteit van organisaties centraal. Die ambiguïteit neemt nu nog toe omdat de maatschappelijke onderneming (een concept door hem gelanceerd en in een boek uitgewerkt in 2000) vanuit haar positie en missie heel goed in staat zou zijn in te spelen op burgers die meer willen doen, voor elkaar, in de zorg, maar daarvoor niet de ruimte wordt geboden door overheidsregels of zorgverzekeraars. Dit behandelt hij naar aanleiding van zijn laatste boek: Burgerkracht met Burgermacht (Boom 2015). Sinds de lancering ervan in 2015 heeft hij hierover meer dan 200 lezingen en debatten gehad, het eerst resultaat hiervan na zo’n 50 debatten staat in een beknopte samenvatting.
Tenslotte gaat hij in op de vreemde gewoonte in Nederland zich voor publiek gezag en publiek leiderschap te verschuilen achter codes, protocollen en toezichtsregels van de overheid. Voor publiek gezag is toch echt meer nodig, analoog aan het begrip ‘Praktische Wijsheid’ van Aristoteles.
Klik hier voor meer informatie en aanmelden