De "Leergang voor de voorzitter" is bedoeld om de voorzitter van de Raad van Toezicht te ondersteunen en de kennis en vaardigheden die nodig zijn rondom strategie en strategisch management voor een goed voorzitterschap verder te ontwikkelen. De leergang wordt aangeboden door de NVTZ Academie samen met de VTOI-NVTK en de VTW Academie. Op 27 oktober 2020 verzorgt Steven de Waal zijn bijdrage aan deze leergang voor voorzitters van de Raad van Toezicht. Steven de Waal gaat in op het door hem ontwikkelde concept van de 'maatschappelijke onderneming' (De Waal, 2000), dat indertijd veel politieke belangstelling trok en waarover hij op verzoek van veel politieke partijen (m.n. CDA, CU en PvdA) actief bijdroeg aan debatten en panels. Het leidde zelfs indertijd tot een (niet goed doordacht) wetsontwerp vanuit het kabinet Balkenende IV (2007-2010) om de positie, erkenning en interne governance te regelen, waarover De Waal zijn (afwijzend) expert advies gaf in een aparte sessie van de betreffende kamercommissie. Het wetsontwerp is daarna ook van de politieke agenda afgevoerd. De kern van zijn perspectief is natuurlijk dit concept van de ‘maatschappelijke onderneming’, private, uit burgerinitiatief voortgekomen, organisaties die publieke taken vervullen, een uniek Nederlands model in de wereld (door hem recent internationaal uitgelegd in voetnoot 5 van zijn laatste boek uit 2018, hetgeen veel belangstelling trok). Die private rechtspersoon is ook exact de reden dat we Raden van Toezicht hebben op zulke belangrijke publieke diensten als gezondheidszorg, onderwijs, kinderopvang en woningcorporaties! Vandaaruit concentreert hij zich op de dynamische en eindverantwoordelijke positie van de voorzitter in het intern toezicht op en de externe legitimerende positie van dergelijke maatschappelijke ondernemingen. Eisen aan voorzitter Raad van Toezicht Aan de Raden van Toezicht worden hoge eisen gesteld. Dit geldt des te meer voor de voorzitter. De complexiteit van een publiek/private organisatie en de specifieke kenmerken van de maatschappelijke onderneming met zijn vele stakeholders, vereisen kennis en kunde om ruim en reflectief te denken, om een maatschappelijk normerend en legitimerend perspectief te hebben, en tegelijkertijd scherp toezicht te houden. “De publieke zaak is te groot en complex om alleen aan de overheid over te laten” De voorzitter moet met de Raad van Toezicht een professioneel en maatschappelijk normatief ('Wat is het beste voor de samenleving, onze doelgroepen en de 'common good?') toezichtkader bieden, opdat de Raad van Bestuur de maatschappelijke organisatie in goede banen kan leiden. Daarom is het essentieel dat de voorzitter de juiste bagage heeft qua kennis, inzichten, attitude en vaardigheden om aan de rol van de Raad van Toezicht én het samenspel met de Raad van Bestuur invulling te geven. De Waal zal zich vooral baseren op de conceptuele hoofdlijnen die hij al neerlegde in zijn boek: “Strategisch management voor de Publieke Zaak” (Boom uitgeverij Amsterdam, 2008). Ook daarachter zat al de gedachte dat de publieke zaak te groot, te complex is en teveel betrokkenheid vergt, om alleen aan overheid of politiek over te laten. Daarom behandelt hij in dit boek niet alleen de diverse strategieën van de overheid (die inderdaad een groot palet omvatten), maar ook van bedrijfsleven, non-profit organisaties en civil society gericht op het verder brengen van de ‘publieke zaak’. Indien het past in het programma en de belangstelling van de groep zal De Waal drie kernelementen benadrukken als het gaat om strategisch management, liefst gebaseerd op strategische intelligentie. Ze zijn mede gebaseerd op zijn 19-jarige ervaring als strategie consultant vanuit de op dat moment toonaangevende firma in management services Boer & Croon Strategy and Management Group, waar hij mede-eigenaar/vennoot en bestuursvoorzitter (tot begin 2004) was: Strategisch management is geen strategische planning Geen strategie zonder doel: Public Value De grootste huidige strategische uitdaging: ‘disruptief burgerschap’ Strategisch management is geen strategische planning Hierover bestaan veel misverstanden: alsof papier de toekomst kan voorspellen, alsof je alle strategische plannen naar buiten moet en zult brengen, alsof strategische kracht en richting via systematische vooraf bedachte stappenplannen zijn te veroveren. Dat is niet zo. De grote voorbeelden van werkelijk goed strategisch denken en handelen zijn Sun Tzu (ruim 500 v. Chr.), Von Clausewitz, Machiavelli en (de mythische figuur) Odysseus (ruim 700 v. Chr). Wie kent niet het verhaal van het Paard van Troje waarmee Odysseus de Trojanen misleidde en de Grieken de stad wisten te veroveren. Werkelijk vernieuwend strategisch gedrag is al zo oud als de mensheid, en zelfs daaraan vooraf gaand. We hebben veel strategisch gedrag geleerd van de primaten die ons voorgingen, zoals ook het uitstekende historisch overzicht van het strategisch denken van Lawrence Freedman vermeldt. We gaan in dit gedeelte verder in op zijn kern van strategie ‘beating the odds’. Meer hierover in “Strategisch Denken: Cybernetisch, Futuring & Slim/Listig” (LinkedIn, Steven de Waal 12-4-’17). Geen strategie zonder doel: Public Value Zonder duidelijke doelen waarom je strategische acties onderneemt, overweegt of beslist, is er geen sprake van strategie. Waarschijnlijk kopieer je dan vooral wat anderen strategie noemen of, nog erger, volg je niet alleen de mode van de dag, maar ook de doelstellingen van anderen, zoals overheid en andere publieke financiers of banken en andere kapitaalverschaffers. Strategisch management voor de publieke zaak moet dus ook belegd worden met de doelen die je dan blijkbaar in de maatschappij wilt bereiken en hoe het beste om te gaan met de weerstand, dilemma’s, problemen waar je vervolgens tegenaan loopt. Die slag naar een goede definitie van maatschappelijk rendement of public value is helaas veel te weinig gemaakt, juist ook door Raden van Toezicht. Dat is temeer vreemd omdat juist de publiek/private constructie van de maatschappelijke onderneming het mogelijk maakt en zelfs veronderstelt dat er eigenstandig strategisch vermogen van organisatie en bestuur is. Steven de Waal hanteert daarvoor een uitleg van het begrip ‘Public Value’ die al in het methodologisch ontwerp van zijn proefschrift vanaf 2008 zat en ook al in zijn design voor het visitatiestelsel woningcorporaties vanaf 2007. Het begint nu ook in Haagse kringen te figureren. In zijn analyse is het RvT/RvB-model weliswaar gekopieerd uit het bedrijfsleven, maar nogal als een sterk intern gericht model, zonder de juist daar gebruikelijke indringende en beoordelende rol van buitenaf door aandeelhouders met formeel mandaat. Die rollen moeten dus door RvB en RvT worden overgenomen. Meer hierover in “De publieke sector verdient goed management” (S&D, 5-10-’13). ‘Disruptief burgerschap’ als uitdaging Steven de Waal introduceerde recent het begrip ‘disruptief burgerschap’. Hij laat zien hoe dezelfde technologieën die de markt disrupteren en de platformeconomie veroorzaken, nu de burger veel meer macht geven. De burger beschikt inmiddels over eigen beheersing en uitwisseling van data, informatie, communicatie en zelforganisatie. De publieke arena is al volledig veranderd, de politiek ook, de publieke opinie is nu voor het eerst werkelijk van het publiek zelf en zal ook de publieke dienstverlening veranderen. Lees meer hierover in zijn essay over “Disruptie van de democratie” (Financieel Dagblad, 20-1-’18) en inmiddels verder uitgebouwd in zijn laatste (Engelstalige) boek. Vanuit de missie van zijn Denknetwerk Public Space Foundation wil Steven de Waal maatschappelijk ondernemerschap en actief burgerschap stimuleren. Deze disruptie en nieuwe macht van de burger passen uitstekend bij deze missie. Ook al ziet hij best de nadelen en gevaren van het huidige directe mediakanaal. Hij vindt dat geluid toch vooral komen van diegenen die een positie hadden in de oude manipulaties van de oude kanalen (pers, radio, tv) en zich willen verdedigen door af te geven op deze nieuwe technologische mogelijkheden. Steven benadrukt vooral de voordelen vanuit de inbreng en macht van burgers. Hij is dus blij dat hij niet hoeft te wachten tot de huidige generatie professionele politici ook doorhebben dat de burger echt belangrijk geworden is en ze dus niet langer kunnen volstaan met de vage retoriek dat 'de burger toch echt centraal staat'. “Intelligentie bestaat niet alleen uit kennis, maar ook uit het kunnen toepassen van kennis in de praktijk” – Aristoteles Bij het komen tot een visie op en houding van goed toezicht en het daarin effectief opereren in de veelal lastige context van ambiguïteit van organisaties stelt Steven de rol van de voorzitter centraal. Dit behandelt hij naar aanleiding van zijn boek: “Burgerkracht met Burgermacht” (Boom uitgeverij Amsterdam, 2015). Sinds de lancering ervan in 2015 heeft hij hierover meer dan 200 lezingen gegeven en aan debatten deelgenomen. Leer meer over de uitkomsten hiervan in zijn artikel “Grote Publieksimpact ‘burgerkracht’ met ‘burgermacht’.” Tenslotte gaat hij in op de vreemde gewoonte in Nederland zich voor publiek gezag en publiek leiderschap te verschuilen achter codes, protocollen en toezichtsregels van de overheid. Voor publiek gezag is toch echt meer nodig, analoog aan het begrip ‘Praktische Wijsheid’ van Aristoteles. Steven licht in de leergang zijn visie toe. Zie ook zijn artikel “Aristoteles beats Plato: Praktische wijsheid”.