Wat een voorzitter werkelijk moet kunnen

In een artikel in Goed Bestuur & Toezicht deelt Steven de Waal observaties vanuit zijn praktijk als voorzitter in diverse posities. Zijn standpunt is dat de positie van voorzitter wordt omgeven door hardnekkige misverstanden. Die betreffen niet alleen de rol van de voorzitter zelf, maar ook de aard en betekenis van de organen waaraan voorzitters leiding geven. Juist daardoor worden voorzitters vaak geselecteerd, beoordeeld en opgeleid op basis van een onvolledig beeld van wat de functie werkelijk vraagt. Hij geeft een betere schets van het gewenste profiel na het loslaten van deze misverstanden.

Zijn beschouwing richt zich op voorzitters van niet-uitvoerende organen binnen de governance van maatschappelijke ondernemingen en commerciële organisaties en  andere organisaties. Het betreft onder meer raden van toezicht, raden van commissarissen, algemene leden- of aandeelhoudersvergaderingen en andere formele organen die niet dagelijks besturen, maar wel een wezenlijke rol spelen in toezicht, besluitvorming en verantwoording.

Wie deze organen en hun voorzitters beschouwt als voornamelijk procedureel of ceremonieel, onderschat zowel het belang van deze organen als de betekenis van hun voorzitters.

Aanleiding: Misstanden in de culturele sector

De aanleiding was mijn bezoek aan de lancering van de nieuwste versie van de Cultural Governance Code door Cultuur+Ondernemen, waar ik 8 jaar voorzitter RvT ben geweest. In die periode (de versie van 2019) heeft C+O, in een vervolg op de eerdere cultural governance codes, waarvoor zij vanaf het begin verantwoordelijk is geweest, een nieuwe versie van de code uitgegeven, waarin voor het eerst van alle codes die er zijn, het begrip ‘public value’, in dit geval ‘culturele waarde’ centraal stond. Zo hoort het ook in mijn ogen: het normatieve en richtinggevende is de kern van ieder bestuur in de publieke sector en dus ook van het intern toezicht.

Er zijn de laatste tijd wel wat schandalen geweest in de culturele sector, met name rond besturen en hun werkgevers, de Raden van Toezicht (RvT). In gesprekken op die receptie analyseerde ik dat als een gevolg van vaak verkeerde selecties van de voorzitters van die organen, door een slecht begrip van die functie. Dat leidde tot een verzoek om een artikel, ook gebaseerd op mijn ruime en vaak ook wel uitzonderlijke ervaringen in die functie.

De misverstanden ontstaan door de mate van (on-)zichtbaarheid van de drie ‘schillen’ van deze functie

De belangrijkste oorzaak van de uiterst beperkte blik die vaak heerst op ‘voorzitters’, ook van zogenaamd deskundige personen, is dat nu juist NIET geldt: ‘What you see is what you get’. De functie kent voor de buitenstaander 3 schillen, oplopend in mate van onzichtbaarheid voor zo’n ‘blanco’ buitenstaanders en tegelijk oplopend in belang. Dat verklaart dus veel van de misverstanden, zeker bij diegenen die zelf nooit zo’n functie hebben uitgeoefend.

Allereerst is er de meest zichtbare schil, het voorzitten van vergaderingen, het mee- agenderen en het mede-bewaken van de uitvoering van besluiten en afspraken. Dat is een klein, zij het niet onbelangrijk deel van de functie.

Vervolgens is er de al minder zichtbare schil: het aanspreken buiten de vergadering van bestuursleden en leden RvT op hun gedrag (rolvastheid), de voortdurende (door-)selectie van het RvT team, het alert zijn op en toevoegen van externe en strategische issues aan de agendering, vooral vanuit het perspectief van de RvT zelf en, uiteraard, het uitoefenen van het werkgeverschap van het bestuur. Dat laatste voegt nog twee belangrijke taken toe: het menselijk, betrokken, coachend en zoekend contact met het bestuur (buiten alle formaliteiten om), en onderliggend, de beoordeling en bepaling van de structuur van het bestuur.

Nog onzichtbaarder is tenslotte de 3^e schil: de daadwerkelijke regie op de inrichting van de governance en de bewaking van de externe communicatie en procedures naar externe stakeholders. Soms is dat laatste ineens het meest zichtbare deel (waar velen dan dus erg verbaasd over zijn, niet in het minst, helaas, sommige voorzitters zelf), namelijk in tijden van nood over problemen rond het zittend bestuur in relatie tot de zichtbare koers. Mooi voorbeeld van dit misverstand is dat het een tijdlang de gewoonte was dat een bestuurder zelf extern moest uitleggen waarom hij/zij zoveel mocht verdienen, in plaats van de voorzitter van de RvT/RvC als het enige orgaan dat daarover gaat.

Die laatste twee kanten van deze rol zijn veel operationeler en regisserender dan men de voorzitter vaak toedicht, omdat het misverstand heerst dat het ‘maar’ een indirecte functie is (‘slechts’ primus inter pares) op een ‘maar’ indirect orgaan (‘slechts’ toetsend en adviserend)!

Onderbouwing vanuit mijn eigen ervaringen als voorzitter

Ik baseer me in deze analyse uiteraard ook op mijn eigen ervaringen als voorzitter. Ik haal er in het artikel een paar aan, die soms ook wel extreem zijn, maar ja: in extreme omstandigheden testen we wat deze functie precies inhoudt en dus ook de kwaliteit en competenties van de voorzitter.

Dat is allereerst Theater Utrecht. Dat heette toen nog De Utrechtse Spelen. Ik werd daar gevraagd als voorzitter door de zittende RvT, terwijl ze op de rand van faillissement zaten met dreigende schuldeisers en een voortzetting van subsidie weigerende rijksoverheid. De bestuurder was al vertrokken. Zoals aan mij aangekondigd, zodra ik de functie accepteerde, stapte de voltallige RvT op. Op dat moment was ik dus voorzitter, maar ook enig lid van de RvT en zonder bestuurder. Een nogal dictatoriale positie maar met grote bedreigingen en dus verantwoordelijkheden. Dat model kom ik in de theorie natuurlijk niet tegen en dus ook geen aanwijzingen over wat en hoe je dat als voorzitter het beste kunt doen.

Zo haal ik ook mijn rol aan van voorzitter van de Mediaraad van RTV Utrecht. Dat is een uitstekende uitvinding van de wetgever (gebaseerd op toen al bestaande praktijken bij veel regionale omroepen) om maatschappelijke inbreng en invloed te organiseren naar het professionele mediabedrijf. Als voorzitter bewaak je via de agenda en de vergadering de altijd aanwezige spanning tussen de drie cruciale waarden van ‘vrije nieuwsgaring’, ‘publieksbereik en – tevredenheid’ en ‘representativiteit’, zeg maar, nogal actueel, tussen ‘vrije pers’ , ‘publieksbereik’ en ‘democratie’. Daar komt bij dat dit geen alleen maar ‘toetsend’ orgaan is, want het is door de wet ingesteld met belangrijke bevoegdheden rond het media beleid van de organisatie. Dus zelfs die zogenaamde ‘gemakkelijke’ en ‘technische’ eerste schil van de functie van voorzitter kan toch spannender zijn dan men denkt.

Vervolgens komt langs de altijd spannende en unieke wereld van betaald voetbal, in dit geval FC Utrecht. Daar ben ik benoemd tot lid van het bestuur (!) door de Ondernemingskamer, omdat men zo ruziënd over straat gegaan was, dat de club op dat moment geen bestuur, geen RvC en geen aandeelhouder meer had. Ook die constructie kom ik in de literatuur niet tegen. Uiteraard hebben we toen snel deze veel te verweven governance structuur geherstructureerd. Dat ontwerpen en werkelijk herinrichten van een moderne governance structuur is veel operationeler werk met ook veel meer discussie en weerstand dan de theorie lijkt te zien. We hebben daardoor de bestuurbaarheid bovenin hersteld, wat ook het vertrouwen herstelde voor de vele externe partijen die zich met betaald voetbal bemoeien. Daarom konden we ook een goede externe aandeelhouder, die cruciaal was voor het verder overeind houden en ontwikkelen van de club, binnen halen in de persoon van Frans van Seumeren. Daarna hebben we op mijn initiatief nog verdere aanpassingen aan de governance structuur aangebracht, via een Stichting Continuïteit in het bezit van een golden share, juist ook vanwege de aanwezigheid van een externe aandeelhouder. Deze governance ‘oplossing’ was op dat moment nieuw voor de branche en de KNVB. Ook die creativiteit, kennis van constructies en doorzettingsvermogen horen bij de wezenlijke competenties van een voorzitter inzake de governance context, ook omdat er absoluut geen ‘verder delegeren’ mogelijk is. Zo ‘indirect’ is deze functie helemaal niet.

Tenslotte wijs ik nog op de bijzondere positie van een voorzitter van een maatschap van aandeelhouders, wat ik ook geweest ben bij de op dat moment zelfstandige onderneming van professionals, de Boer&Croon Strategy and Management Group. Strikt genomen is dat natuurlijk geen indirect toezichthoudend orgaan en is het ook vrij uniek, omdat hier de rollen van aandeelhouder, RvC en bestuur worden gecombineerd. Het bestuur waaraan ik leiding gaf, heette dan ook heel typerend, het Dagelijks Bestuur. Deze constructie is inmiddels minder voorkomend, vanwege de juridische verplichting altijd een onafhankelijke RvC te hebben bij dit type professionele organisaties. Ik voer het op, omdat het wel het soort voorzitterschap is, zoals ook van een ALV of AvA, dat te weinig wordt ingecalculeerd in de dominante beschouwingen. Dit model laat uitstekend zien, wat mijn grote punt is voor de voorzitter van een RvT/RvC: de relatie met externe allianties, netwerken en stakeholders, en dus soms ook de publieke opinie en reputatie, kortom de volledige governance context,  is cruciaal om in de gaten te houden en af en toe te herinrichten.

Dit artikel is gepubliceerd in het tijdschrift Goed Bestuur & Toezicht, nr 3, september 2026. Download hier het volledige artikel.