Op zoek naar de 'goede' bestuurder

Raden van Toezicht in het maatschappelijk veld stellen zich nu twee vragen: Welk maatschappelijk leiderschap hebben we nodig? En: Hoe houden we daarop goed toezicht? Ik hield daar de afgelopen maanden veel lezingen over, o.a. bij het Register van Commissarissen, de NVTZ-Academie (toezichthouders zorg) en het congres van de VTOI (toezichthouders onderwijs). Hier een korte samenvatting.
De recente incidenten met veel publieke aandacht die onder andere een oorsprong hadden in verkeerd leiderschap  en ontbrekend of onvoldoende intern toezicht (Vestia, Amarantis, Philadelphia, MeaVita, InHolland) zijn een belangrijke drijfveer voor deze vragen. Maar met deze nieuwe aandacht, is er nog niet de oplossing. Al  jaren staat geduldig in alle boekjes dat de belangrijkste taak van de RvT is het selecteren en beoordelen van goed bestuur. Maar hoe dat te doen en wat ‘goed’ zou zijn, wordt vervolgens slechts summier behandeld. Vaak staat er alleen een simpel rijtje kenmerken of competenties. Er is echter meer aan de hand en dat voelen de raden van toezicht (en de bestuurders) feilloos aan. Die incidenten en de bestuurlijke praktijk van alledag tonen aan dat er niet alleen een toezicht probleem is, maar ook een leiderschap probleem en dat die twee met elkaar verstrengeld zijn.
Grofweg zijn er twee maatschappelijke issues:

1. De visie op ‘management’ en daarbinnen: wat is een ‘goede’ bestuurder in maatschappelijke dienstverlening (zoals zorg, onderwijs, volkshuisvesting, pensioenen)?
2. De gevolgen voor rol en kwaliteit van intern toezicht als de visie op management verschuift en bestuurders met een ander profiel worden gezocht

De management industrie en het ‘uitgeklede’ management begrip
Bij het eerste speelt dat de ontwikkeling van de afgelopen 40-50 jaar van professionalisering van management en een bijbehorende industrie (van business schools, goeroes, wetenschap, management consultants, executive searchers en management carrières) de maatschappij veel heeft opgeleverd, maar tegelijk ook verweesd heeft achtergelaten. Die professionalisering ging namelijk gepaard met een bepaalde opvatting van ‘goed’ bestuur: technisch competent, systeem- en procedure gericht, ordenend en rationeel, hiërarchisch, niet bang voor of zelfs gericht op grootschaligheid (bigger is better). Er zijn echter drie elementen in dit bestuurs begrip die worden verwaarloosd en die voor veel mensen, maar ook voor veel burgers zoals patiënten/huurders/leerlingen wel onderdeel zijn van hun natuurlijke visie op wat zij een goede  ‘leidinggevende’, ”baas’ of ’top’ vinden.  Allereerst is dat Vakmanschap: hoe verhoudt deze manager zich tot het ambacht, het primaire proces, de vaklui, de professionals? De suggestie in de managementindustrie is dat dat er niet toe doet, dat een ‘manager’ overal zijn/haar vak kan uitoefenen. Dan het Ondernemerschap: is deze manager zelf de ondernemer en initiator van nieuwe diensten en processen of maakt hij/zij het alleen maar mogelijk. En kan dat laatste wel, moet de top niet ook zelf ondernemend zijn? En het derde ontbrekende element: Leiderschap, in de zin van mensen mee krijgen, niet op macht en positie, maar op gezag, inspiratie, visie, charisma. Zaken die moeilijk in de schoolbanken met een paar managementcursussen te leren zijn. Het management begrip als onderdeel van dit professionaliseringsproces is onpersoonlijk (iedereen kan het leren) en organisatie onafhankelijk (een professionele manager kan elke organisatie managen). In deze moeilijke,spannende tijden wringt dit ‘gemis’ steeds meer, bij medewerkers, maar ook burgers in publieke dienstverlening. Het leidt ertoe, zeker ook met een fors aantal gevallen van zelfverrijking door bestuurders, dat men het niet meer vertrouwt. De bestuurder moet meer van vlees en bloed worden, meer moraliteit gaan vertonen, meer karakter en meer visie op het primaire proces. De ‘goede’ bestuurder is nu niet langer alleen managerial en technisch ‘bekwaam’, maar moet ook moreel en in karakter ‘goed’ zijn. Allemaal duidelijke reacties op het ‘uitgeklede’ management begrip.
Falend en Verkeerd Toezicht
Dit heeft ook grote gevolgen voor het tweede element: wat is dan ‘goed’ toezicht? Als van de bestuurder toenemend ook moreel gezag, eigen ondernemerschap, gevoel voor het specifieke vakmanschap en persoonlijk leiderschap worden gevraagd, moet dat toch zeker gevolgen hebben voor de rol en competenties van de RvT. Daarbij maak ik onderscheid in Falend toezicht en Verkeerd toezicht. Falend toezicht laat zaken, zoals kwaliteit (Radboud) en geld (Vestia) uit de hand lopen en grijpt daar niet op in. Het faalt in beheersmatig opzicht, ten opzichte van de bestuurder. Verkeerd toezicht bevordert niet de juiste richting, moraliteit en bevordert ook niet het gewenste ondernemerschap en leiderschap van de bestuurder. Goede voorbeelden zijn Woonbron en MeaVita. Het eerste toezicht gaat over beheer en de bijbehorende toezicht techniek en sluit daarmee aan op de klassieke opvatting over de manager-bestuurder. Maar inmiddels is het voorkomen van dit falen (waar vele raden van toezicht nu aan werken) niet genoeg, als niet ook ruimte en richting wordt geven in de meer morele en maatschappelijke zin aan de bestuurder of bij de selectie van zijn/haar opvolger. Mijn stelling is dat overheidsregelgeving en inspecties goed, mits met mate en met vermijding van moral hazard, kunnen bijdragen aan het controleren en voorkomen van falend toezicht, maar dat bij het voorkomen van verkeerd toezicht toch echt de instellingen en hun raden van toezicht zelf het voortouw moeten nemen.