Het ziekenhuis van de toekomst. Een inspirerende visie op curatieve zorg in 2010 en later.

Het bestuur van de NVZ-vereniging van ziekenhuizen, heeft 2000/2001 een uitgebreide toekomstverkenning laten uitvoeren, onder voorzitterschap van Giel Huffmeier, met Steven de Waal als externe projectleider. Het rapport werd begin 2002 aangeboden aan minister Borst.

De toekomstverkenning heeft zich langs een aantal lijnen voltrokken:

• Een uitgebreide ronde interviews met experts uit alle sectoren in en rondom de ziekenhuiswereld
• Ruimte voor inbreng van buitenstaanders zoals merkenexperts en commerciële ondernemers
• Literatuurstudie
• Verkenning van de toekomstvisie met beslissers in het krachtenveld rondom ziekenhuizen (zorgverzekeraars, politiek, consumenten, medisch specialisten, huisartsen, werkgevers- en werknemersorganisaties)

Meer flexibilisering en liberalisering

In het rapport wordt een pleidooi gehouden voor meer flexibilisering en liberalisering in de zorg met het oog op een ruimere keuze voor de patiënt.

Het ziekenhuis van de toekomst staat veel meer in de samenleving: meer in verbinding met de huiselijke sfeer van de patiënt (verbonden), met andere zorgondernemingen, klinieken en maatschappen (modulair), met financiers zoals zorgverzekeraars en werkgevers (ondernemend) en met de wijdere omgeving vanuit transparantie over kwaliteit, specialisatie en risicobeheersing (reputatie en betrouwbaarheid).

Tegelijkertijd opereert het ziekenhuis van de toekomst nog steeds sterk in een publieke en politieke context. Naast verantwoordelijkheid voor continuïteit en continue kwaliteit heeft het dus ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid.

“Zorg is vooral een vorm van interactie tussen zorgverlener en patiënt. Daarin komen verschillende menselijke waarden aan bod.”

Drie paradoxen

Ten grondslag aan deze visie op de toekomst liggen 3 paradoxen:

1. De Nederlandse gezondheidszorg is in 2000 slecht ingericht op de wens tot uitoefening van zeggenschap en zelfs private koopkracht door burgers en bedrijven op de gezondheidszorg. In het rapport wordt daarom veel aandacht besteed aan een zo goed mogelijk antwoord op deze trend vanuit het medisch curatief aanbod. Daardoor kan het lijken alsof de toekomstvisie sterk aanbod georiënteerd is. Dat is niet het geval. De belangrijkste verantwoordelijkheid van ziekenhuisbestuurders is om juist een strategische schets te geven van zowel vraagontwikkeling als de ontwikkeling van het daarop geënte medisch curatieve aanbod.
2. Het zorgsysteem moet een overgang maken van sturing op blauwdrukken van aanbod naar een gedifferentieerd model gebaseerd op ondernemerschap, dat flexibel en innovatief kan inspelen op vraagontwikkeling. Die situatie van maatschappelijk ondernemerschap is nog niet bereikt. Het stappenplan in dit rapport moet niet gelezen worden als een nieuwe set blauwdrukken, maar beschrijft stappen die noodzakelijk zijn om strak gedraaide beleidsknoppen los te schroeven, om ruimte te bieden aan dit maatschappelijk ondernemerschap.
3. De laatste paradox betreft de aard en de status van de opdrachtgever voor deze visieontwikkeling: de branchevereniging van Nederlandse Ziekenhuizen. In deze toekomstvisie ligt de verantwoordelijkheid voor strategieontwikkeling vooral bij de individuele maatschappelijk ondernemer en niet bij een branchevereniging. Daarmee ontstaat de vraag of deze vereniging in de toekomst voldoende draagvlak en bestaansrecht heeft.

Vier hoofdrichtingen

De toekomstvisie is uitgewerkt langs vier hoofdrichtingen:

Het open en gebonden ziekenhuis
Het medisch curatieve aanbod moet losbreken van de intramurale setting, het ziekenhuisgebouw, en moet zich via alarmering, telediagnose apparatuur e.d. dicht naar de thuissituatie van de patiënt bewegen.

Het modulaire ziekenhuis
Patiëntenstromen zullen steeds verder individualiseren en gemanaged worden. Het ziekenhuis zal daarom sterker onderscheid moeten gaan maken in de acute, urgente, electieve en chronische patiënten. Deze verschillende groepen (ver-)eisen ieder een andere routing, behandeling, benadering en administratieve afhandeling, en dus zal het massieve, uniforme karakter van het ziekenhuis verdwijnen.

Het professioneel bedrijf met een hoog risicoprofiel
Het ziekenhuis van de toekomst zal qua structuur, strategie en cultuur vergelijkbaar zijn met hedendaagse professionele organisaties zoals de advocatuur en accountancy. De term ‘professionele organisatie’ wordt hier gebruikt als verwijzing naar organisaties die in grote mate voor hun functioneren afhankelijk zijn van medewerkers die experts zijn in hun vakgebied en daarom veel autonomie nodig hebben in hun dagelijks werk. Het samenspel tussen dergelijke organisaties als entiteit en deze professionals heeft een bijzonder karakter. De organisatie kan operationele beslissingen niet overnemen van de professionals en heeft dus vooral een ondersteunende en kaderstellende rol. De dienstverlening van de organisatie, evenals de marketing en het imago, is zo goed of slecht als de professionals en hun samenspel met de klant.

Het maatschappelijk ondernemende ziekenhuis
Het ziekenhuis als een maatschappelijke onderneming. Zelfstandig opererend op drie fronten: commerciële markten, publieke financiering en (soms) gedetailleerde wetgeving en betrokken burgers. Met concurrentiekracht op de markt, met verantwoordelijkheid en transparantie rond overheidsbudget en publieke doelen. En met maatschappelijke verantwoordelijkheid en verantwoording aan de burgerij.

In het laatste hoofdstuk wordt een stappenplan geschetst waarlangs het maatschappelijk ondernemerschap van ziekenhuizen kan worden gerealiseerd. In deze aanpak wordt niet alleen naar de overheid gekeken, maar ook naar de ziekenhuizen, hun management en hun brancheorganisaties.

Download het volledige rapport: Het ziekenhuis van de toekomst (2002)