Bijdrage ‘Strategisch Management voor de Publieke Zaak’, leergang NVTZ/ VTOI-NVTK Academie

Bijdrage Steven de Waal aan opleiding Toezichthouders

Deze leergang is bedoeld om de voorzitter van de Raad van Toezicht te ondersteunen en de kennis en vaardigheden die nodig zijn rondom strategie en strategisch management voor een goed voorzitterschap verder te ontwikkelen. De leergang wordt aangeboden door de NVTZ Academie samen met de VTOI-NVTK Academie.

Op 6 december a.s. verzorgt Steven de Waal zijn bijdrage aan de leergang voor Voorzitters van de Raad van Toezicht. Steven de Waal concentreert zich op de dynamische en eindverantwoordelijke positie in intern toezicht op maatschappelijke ondernemingen in het algemeen.

Eisen aan voorzitter Raad van Toezicht

Aan de Raden van Toezicht worden hoge eisen gesteld. Dit geldt des te meer voor de voorzitter. De complexiteit van een publiek/private organisatie en de specifieke kenmerken van de maatschappelijke onderneming met zijn vele stakeholders, vereisen kennis en kunde om ruim en reflectief te denken en tegelijkertijd scherp toezicht te houden.

“De publieke zaak is te groot en complex om alleen aan de overheid over te laten”

De voorzitter moet met de Raad van Toezicht een professioneel toezichtkader bieden, opdat de Raad van Bestuur de maatschappelijke organisatie in goede banen kan leiden. Daarom is het essentieel dat de voorzitter de juiste bagage heeft qua kennis, inzichten, attitude en vaardigheden om aan de rol van de Raad van Toezicht én het samenspel met de Raad van Bestuur invulling te geven.

Steven zal zich vooral baseren op de conceptuele hoofdlijnen die hij al neerlegde in zijn boek: “Strategisch management voor de Publieke Zaak” (Boom uitgeverij Amsterdam, 2008). Ook daarachter zat al de gedachte dat de publieke zaak te groot en complex is om alleen aan de overheid over te laten. Daarom behandelt hij in dit boek niet alleen de diverse strategieën van de overheid, maar ook van bedrijfsleven, non-profit organisaties en civil society.

Boer & Croon

In de sessie zal Steven drie kernelementen benadrukken. Ze zijn mede gebaseerd op zijn 19-jarige ervaring als strategie consultant vanuit de op dat moment toonaangevende organisatieadviesbureau Boer & Croon, waar hij mede-eigenaar/vennoot en bestuursvoorzitter was:

• Strategisch management is geen strategische planning
• Geen strategie zonder doel
• De grootste strategische uitdaging: ‘disruptief burgerschap’

Thema: strategisch management is geen strategische planning

Hierover bestaan veel misverstanden: alsof papier de toekomst kan voorspellen, alsof je alle strategische plannen naar buiten moet en zult brengen, alsof strategische kracht en richting via systematische vooraf bedachte stappenplannen zijn te veroveren. Dat is niet zo. De grote voorbeelden van werkelijk goed strategisch denken en handelen zijn Sun Tzu (ruim 500 v. Chr.) en Odysseus (ruim 700 v. Chr). Wie kent niet het verhaal van het Paard van Troje waarmee Odysseus de Trojanen misleidde en de Grieken de stad wisten te veroveren.

Werkelijk vernieuwend strategisch gedrag is al zo oud als de mensheid, en zelfs daaraan vooraf gaand. We hebben veel strategisch gedrag geleerd van de primaten die ons voorgingen, zoals ook het uitstekende historisch overzicht van het strategisch denken van Lawrence Freedman vermeldt. We gaan in dit gedeelte verder in op zijn kern van strategie ‘beating the odds’. Meer hierover in “Strategisch Denken: Cybernetisch, Futuring & Slim/Listig” (LinkedIn, Steven de Waal 12-4-17).

Thema: geen strategie zonder doel

Alle strategisch management heeft duidelijke doelen en motieven nodig. Strategisch management voor de publieke zaak moet dus ook belegd worden met de doelen die je dan blijkbaar in de maatschappij wilt bereiken en hoe het beste om te gaan met de weerstand, dilemma’s, problemen waar je vervolgens tegenaan loopt. Die slag naar een goede definitie van maatschappelijk rendement of public value is helaas veel te weinig gemaakt, juist ook door Raden van Toezicht.

Steven de Waal hanteert daarvoor een uitleg van het begrip ‘Public Value’ dat in het ontwerp van zijn proefschrift vanaf 2008 zat en ook al in zijn design voor het visitatiestelsel woningcorporaties vanaf 2007. Dit begint nu ook in Haagse kringen te figureren. In zijn analyse is het RvT/RvB-model weliswaar gekopieerd uit het bedrijfsleven, maar nogal als een intern gericht model, zonder de daar gebruikelijke indringende en beoordelende rol van buitenaf door aandeelhouders met formeel mandaat. Die rollen moeten dus door RvB en RvT worden overgenomen. Meer hierover in “De publieke sector verdient goed management” (S&D, 5-10-13).

Thema: ‘disruptief burgerschap’ als uitdaging

Steven de Waal introduceerde recent het begrip ‘disruptief burgerschap’. Hij laat zien hoe dezelfde technologieën die de markt disrupteren en de platformeconomie veroorzaken, nu de burger veel meer macht geven. De burger beschikt inmiddels over eigen beheersing en uitwisseling van data, informatie, communicatie en zelforganisatie. De publieke arena is al volledig veranderd, de politiek ook, en binnenkort zal de publieke dienstverlening veranderen. Lees meer hierover in zijn essay over “Disruptie van de democratie” (Financieel Dagblad, 20-1-18).

Vanuit de missie van zijn Denknetwerk Public Space Foundation wil Steven de Waal maatschappelijk ondernemerschap en actief burgerschap stimuleren. Deze disruptie past goed bij deze missie. Ook al ziet hij best de nadelen en gevaren van het huidige directe mediakanaal, hij vindt dat geluid toch vooral komen van diegenen die een positie hadden in de oude manipulaties van de oude kanalen (pers, radio, tv). Steven benadrukt vooral de voordelen vanuit de inbreng en macht van burgers. Hij is dus blij dat hij niet hoeft te wachten tot de huidige generatie professionele politici ook doorhebben dat de burger belangrijk geworden is.

“Intelligentie bestaat niet alleen uit kennis, maar ook uit het kunnen toepassen van kennis in de praktijk” – Aristoteles

Bij het komen tot een visie op en houding van goed toezicht en het daarin effectief opereren in de veelal lastige context van ambiguïteit van organisaties stelt Steven  de rol van de voorzitter centraal. Die ambiguïteit neemt nu nog toe omdat de maatschappelijke onderneming vanuit haar positie en missie heel goed in staat zou zijn in te spelen op burgers die meer willen doen, voor elkaar, in de zorg, maar daarvoor niet de ruimte krijgen van overheidsregels of zorgverzekeraars.

Dit behandelt hij naar aanleiding van zijn laatste boek: “Burgerkracht met Burgermacht” (Boom uitgeverij Amsterdam, 2015). Sinds de lancering ervan in 2015 heeft hij hierover meer dan 200 lezingen gegeven en aan debatten deelgenomen. Leer meer over de uitkomsten hiervan in zijn artikel “Grote Publieksimpact ‘burgerkracht’ met ‘burgermacht’.”
Actuele-aanscherping-Burgerkracht-met-Burgermacht-20160921

Tenslotte gaat hij in op de vreemde gewoonte in Nederland zich voor publiek gezag en publiek leiderschap te verschuilen achter codes, protocollen en toezichtsregels van de overheid. Voor publiek gezag is toch echt meer nodig, analoog aan het begrip ‘Praktische Wijsheid’ van Aristoteles. Steven  licht in de leergang zijn visie toe. Zie ook zijn artikel “Aristoteles beats Plato: Praktische wijsheid”.

Toegankelijk voor deelnemers aan de leergang.
Voor informatie over en aanmelden voor deze en aankomende edities van de leergang:
NVTZ Academie
VTOI-NVTK Academie