Maatschappelijk leiderschap
Aristoteles beats Plato: Praktische wijsheid
Op een recente speurtocht door boeken over klassieke opvattingen over leiderschap stuitte ik weer op de kennisopvattingen van Aristoteles tegenover Plato (en Confucius trouwens) en was weer aangenaam verrast. In de kern onderscheidt Aristoteles drie soorten kennis: Techne, Episteme en Phronesis. Techne (dat voortleeft in onze woorden rondom techniek) staat voor de kennis die inherent is aan vakmanschap en kunde, gericht op iets maken of iets doen. Episteme (dat terugkeert in het begrip epistemologie in onze tijd) is kennis (of kennen) in meer wetenschappelijke zin: samenhangende systematische kennis vanuit algemene principes en behulpzaam bij Techne, theoretische kennis dus die bijdraagt aan dingen maken of doen.
Phronesis is het begrip waar het me hier om gaat. Het is goed te vertalen als praktische wijsheid en Aristoteles voegt er uitdrukkelijk elementen aan toe die het fundamenteel laten verschillen van de beide andere begrippen. Daardoor gaat het ook echt om wijsheid. Hij noemt de ethische waarden- geladen dimensie, het is immers kennis gericht op een bijdrage aan de ‘common good’ en ook legt hij de link naar karakter en karaktertrekken (virtues) en zelfs naar politieke inzichten en vaardigheden. Praktische wijsheid zit immers in weten hoe je zaken bereikt met en via mensen. Van Aristoteles stamt de observatie dat de mens van nature een politiek dier is. In onze Westerse cultuur met zijn grote nadruk op wetenschappelijke kennis volgens de opvatting van episteme en vooral geïnspireerd door Plato is dit telkens weer een eye opener en een geruststelling. Bijna niets beinvloedt je denken zo als een dominante kennisopvatting.
Portretten van maatschappelijk leiders belangrijk
Ik kan het zeggen omdat ik juist in mijn recente promotie geworsteld heb met deze vigerende kennisopvatting, bij uitstek geïnstitutionaliseerd in het huidig wetenschappelijk bedrijf. Zo heb ik recent op deze site de portretten geplaatst van een aantal van de maatschappelijk leiders die ik heb onderzocht. Deze waren in het proefschrift gereduceerd tot bijlagen. Voor mijn gevoel was dat niet helemaal terecht: de portretten bevatten veel tips, inzichten en waarden afwegingen juist voor de practitioners onder ons. Mijn kernpunt hier is dat in deze rangorde (wat hoort wel en wat niet in het proefschrift, wat is ‘slechts’ bijlage?) een bepaalde kennisopvatting dominant is die ik niet helemaal terecht of adequaat vind.
Bestuurlijke professionele wijsheid
Mijn leven lang ben ik al op zoek naar de kern van het type wijsheid waarin moraal, macht en strategie (mijn grote interesses) in praktijk bij elkaar komen. Dit komt natuurlijk voort uit mijn langjarige bestuurlijke praktijk in vele rollen en omstandigheden, zowel in directie- en raad van toezicht posities als als extern adviseur voor de top van organisaties. In een recente lezing, ook op deze site weergegeven, voor onder andere het Nationaal Register van Commissarissen heb ik ook dit type indeling van technische kennis en waarden gedreven wijsheid opgevoerd in het onderscheid in falend toezicht (technisch) en verkeerd toezicht (geen of verkeerde waarden). Ook dat was dus gebaseerd op dit onderscheid dat Aristoteles (384-322 v Chr!) maakte. Aristoteles laat daarmee zien dat ook bestuurders als professional veel baat hebben bij deze kennis- of liever wijsheidsopvatting en vooral de gelijkwaardigheid met die andere kennis, de wetenschappelijke. Ze hoeven zich geen zorgen te maken over de mogelijke geringere status die dit heeft. Inspirerend en geruststellend.
ABN AMRO: te weinig phronesis
Wat denkt u: Zouden commissarissen en bestuurders van ABN AMRO de beschikking hebben gehad over voldoende phronesis bij hun besluiten over beloning in de top? Ik denk dat ze op alledrie de kernelementen, techniek van het besluit, waarden geladen dimensie en politieke vaardigheden hebben gefaald.
Jouw observatie sluit aan bij die in mijn (promotie)onderzoek waaruit bleek dat bestuurders steeds kiezen voor technische ‘oplossingen’, ook voor de niet-technische problemen. Bij de bank is dat ook weer zo. Technisch gezien doet men niets fout, maar daarmee is de besluitvorming nog niet goed. Dat is wat deze bestuurders nog steeds niet (willen?) begrijpen.
Gisteren zei Van Slingelandt (RvC ABN AMRO) dat als ze de maatschappelijk commotie “minder hadden onderschat” ze “misschien” tot een ander besluit zouden zijn gekomen. Heel misschien, want uit de verdere toelichting komt dan een technisch betoog waaruit moet blijken dat de “aanpassing” van het loon volkomen terecht was gezien hun enorme prestaties en dat de “bestuurders verdienen wat ze krijgen”.
De commissarissen zeggen de commotie te begrijpen. Geloof jij dat? Hebben ze nu wel die professionele wijsheid die ze eerder niet hadden?
Ben, ik ben het in veel met je eens, behalve met je punt dat dit technisch wel een goed besluit was van ABN AMRO. Op het eind geef ik aan dat ik zelfs dat niet vind: richting personeel is het onzorgvuldig geweest, ook technisch qua procedure en overleg, die werden erdoor overvallen evenals de vakbonden, ook in hun overleg met hun enige (!) aandeelhouder was toch zeker ook sprake van technische onvolkomenheden. Waar het hele punt om gaat, is wat jij ook aangeeft: zelfs morele redenen worden technisch beargumenteerd, dus in termen van ontstane onrust of gebrek aan draagvlak. Mijn stelling is al een tijdje dat dat management gedrag is wat in Nederland geleerd wordt van de consensusvorming in politiek en polder: om tot compromissen te komen, moeten de waarden en ideologieën technisch, hanteerbaar gemaakt worden. Nederlandse politiek is ingenieurs politiek. Mooiste kop wat dat betreft in AD vanochtend: Van Slingelandt noemt hun besluit ‘moreel redelijk’, een combinatie van woorden die aangeeft dat het nu juist niet om moraliteit gaat.
Wat ik ervan begreep is dat al in 2012 de afspraken vastgelegd zijn. Iedereen kon op de hoogte zijn.
Wel zag ik dat de commissaris zich erg ongemakkelijk voelde. Dus er is hoop. Er is (denk ik) een andere setting dan zo’n hoorzitting nodig om binnen te komen en het ‘lastige gesprek’ te voeren dat nu uit de weg is gegaan.