Echte Strategie versus Strategische Planning

Echte strategie is normatief, niet rationeel, zeker in de gezondheidszorg. Zonder doel geen strategie, omdat je niet weet waar de strategie je naartoe moet brengen. Dus gaat het om je missie, je wensen tot maatschappelijke bijdrage en daarbinnen de inschatting van de juiste stappen tegenover de moeilijke omstandigheden die zich zullen aandienen, maar ook de kansen die zich gaan voordoen. Hier ligt bij uitstek een taak van de RvT als de brug tussen maatschappij en organisatie.  

“Echte strategie is normatief, niet rationeel, zeker in de gezondheidszorg.”

Veel mensen zijn verkeerd opgevoed over strategie. Velen vinden strategie het vaststellen van een strategisch plan. Dat is een foute gedachte: de kern is immers het richten en nadenken over het strategisch management van dag-tot-dag: wat doe je elke dag aan handige, opportunistische en juiste stappen om de strategie te realiseren? Strategische planning is in mijn ogen vaak te veel een staf-activiteit (of van consultants, zoals mijn Boer&Croon soms ook kon doen), leidend tot fraaie, helaas vaak elkaar nageschreven plannen die vooral de buitenwacht en de financiers ervan moeten overtuigen ‘dat je echt hebt nagedacht’. Eigenlijk dus vooral een visitekaartje en teken van bestuurlijke betrouwbaarheid. Dat is waarschijnlijk de belangrijkste reden waarom bestuurders nog steeds strategische plannen maken, tegen de al 20 jaarbestaande kritiek (o.a. van Mintzberg) daarop dat het geen echte strategie weergeeft of zelfs maar daarbij helpt.

De gevaren van een strategische plan

Het is echter niet alleen een misverstand of een foute aanname die dergelijke strategische plannen dus onnodig maken, het is nog erger: vanuit echt strategisch management zijn er ook grote nadelen bij strategische planning.

Dat begint er natuurlijk mee dat in een echte concurrentieomgeving (dat de gezondheidszorg natuurlijk niet is, zie mijn concept van ChinaZorg) je natuurlijk nooit je echte strategie opneemt in een publiek document! Dus dat is de eerste naïviteit: dat men intern gebruik en externe communicatie door elkaar haalt. Dat is overigens bijbehorende strategische les nummer 1: dat je dat verschil altijd naar buiten ontkent! Misschien is dit ook de reden waarom zoveel mensen zijn gaan geloven in uitgebreide, rationele, goed onderbouwde strategische plannen. Die brengt men immers steeds zo naar buiten!

Maar er zijn meer gevaren:

• Grootste gevaar is dat iedereen gaat geloven in het strategisch plan en dat dus elke stap daar vooruit bedacht al in moet staan. Er mag dus ook niets anders meer dan in het strategisch plan staat.
  
• Nog sterker: niemand is meer slim en listig en opportuun bezig (daarom zijn Athene en Odysseus mijn grote voorbeelden van echt strategisch gedrag uit de Griekse mythologie), want dat opportunisme of die nieuwe omstandigheden of nieuwe informatie over krachten en machten stonden niet in het strategisch plan. 
• En het kan nog erger, zoals ik helaas vaak zie: niemand neemt verantwoordelijkheid voor de uitvoering, want men gelooft dat het strategisch plan ‘vanzelf’ uitkomt (toekomst is voorspelbaar!). Het strategisch plan wordt dan (omdat er zo goed rationeel studie gedaan is en over nagedacht is!) gezien als een soort automatische voorspelling, alsof die rationele analyses leiden tot een schets van het toekomstige pad met de meeste kans en je vervolgens gewoon kunt afwachten!

Componenten van echte strategie

Vandaar dat ik bij de #NVTZAcademie in mijn lezingen over strategie begin over:

1. Strategische Intelligentie: Is het management in staat de toekomst te visualiseren, trends te zien, ook negatieve en verontrustende (disruptie!) en de juiste dingen te doen, ook al staat dat haaks op hun eigen belang? Dit is ook de reden waarom ik scenario-denken de beste formele methode onder strategisch denken vind: in die methode word je namelijk gedwongen de meest negatieve en ondermijnende scenario’s te bedenken en in je beschouwingen mee te nemen. Het dwingt dus tot een ‘what if’-benadering die ook scenario’s bevat die je eigenlijk het liefst zou vermijden. Een veel voorkomende menselijke neiging is om dan die scenario’s niet eens te bedenken, laat staan in te calculeren.
2. Praktische Wijsheid (Aristoteles): Maakt het management de juiste inschattingen van hun context en de daarin geldende strategische opties om daar de juiste, strategische, maar ook morele, afweging in te maken? Dit is een heel andere visie op moraliteit, dan nu gepredikt wordt met termen als ‘moreel kompas’ (veronderstelt teveel dat er een vast moreel juist ‘Noorden’ is) of ethiek vanuit compliance (de regels volgen), deontologie (de geboden volgen) of consequentialisme (moraliteit in het meewegen van eventuele gevolgen voor anderen). Neen, deze opvatting van moraliteit zit dichter op de noodzakelijke strategische overwegingen vanuit een bestuurlijke rol, wat dus Aristoteles al beter doorhad dan de meeste politici, beleidsmakers en wetenschappers van nu.
   
3. Maatschappelijk Leiderschap tegenover de disruptieve burgermacht: Vertoont men op alle niveaus in de organisatie het juiste, betrokken en open leiderschap om de beter geïnformeerde, eigenwijzere en beter georganiseerde burger mee te nemen in wat nodig is?
4. Public Value: Is de strategie gericht op het bijdragen aan het maatschappelijk belang en het welbevinden van patiënten en burgers op langere termijn?

Na deze behandeling en bespreking van het juiste ‘frame’ voor iedere strategie gaan we het pas hebben over wat de meeste mensen geleerd hebben over wat strategie zou zijn: strategische planning, strategische analyses, strategische inzichten en strategische stappen!
Bekijk hier de brochure van de NVTZ Academie.

#disruptivepowerofcitizens #healthcare #strategy #strategicleadership