The “Course for the Chairman” is intended to support the Chairman of the Supervisory Board and to further develop the knowledge and skills necessary for strategy and strategic management for a good chairmanship. The course is offered by the NVTZ Academy  together with the VTOI-NVTK and the VTW Academy .

On October 28, 2020, Steven de Waal will provide his contribution to this course for chairpersons of the Supervisory Board.

Steven de Waal looks at it he developed concept of ‘social enterprise’ (De Waal, 2000), which at the time many attracted political interest and which he requested by many political parties (especially CDA, CU and Labor actively contributed) to debates and panels. At the time, it even led to a (not well thought out) bill from the Balkenende IV cabinet (2007-2010) to regulate the position, recognition and internal governance, on which De Waal gave his (dismissive) expert advice in a separate Chamber committee. The bill was subsequently removed from the political agenda. The core of his perspective is of course this concept of the ‘social enterprise’, private, citizens’ initiative, organizations that fulfill public tasks, a unique Dutch model in the world (recently explained by him internationally in footnote 5 of his last book from 2018 , which attracted a lot of interest). This private legal entity is also exactly the reason that we have Supervisory Boards of such important public services as health care, education, childcare and housing corporations!

From there, he focuses on the dynamic and ultimate responsible position of the chairman in the internal supervision of and the external legitimizing position of such social enterprises.

Requirements for the chairman of the Supervisory Board

High demands are placed on the Supervisory Boards. This is all the more true for the chairman. The complexity of a public / private organization and the specific characteristics of a social enterprise with its many stakeholders, require knowledge and skills to think broadly and reflectively, to have a socially normative and legitimizing perspective, and at the same time to monitor closely.

“The public affair is too big and complex to be left to the government alone”

Together with the Supervisory Board, the chairman must provide a professional and societal normative (‘What is best for society, our target groups and the’ common good? ‘) Supervision framework, so that the Board of Directors can steer the social organization in the right direction. It is therefore essential that the chairman has the right baggage in terms of knowledge, insights, attitude and skills to fulfill the role of the Supervisory Board and the interaction with the Board of Directors.

De Waal zal zich vooral baseren op de conceptuele hoofdlijnen die hij al neerlegde in zijn boek: “Strategisch management voor de Publieke Zaak” (Boom uitgeverij Amsterdam, 2008). Ook daarachter zat al de gedachte dat de publieke zaak te groot, te complex is en teveel betrokkenheid vergt, om alleen aan overheid of politiek over te laten. Daarom behandelt hij in dit boek niet alleen de diverse strategieën van de overheid (die inderdaad een groot palet omvatten), maar ook van bedrijfsleven, non-profit organisaties en civil society gericht op het verder brengen van de ‘publieke zaak’.

Indien het past in het programma en de belangstelling van de groep zal De Waal drie kernelementen benadrukken als het gaat om strategisch management, liefst gebaseerd op strategische intelligentie. Ze zijn mede gebaseerd op zijn 19-jarige ervaring als strategie consultant vanuit de op dat moment toonaangevende firma in management services Boer & Croon Strategy and Management Group, waar hij mede-eigenaar/vennoot en bestuursvoorzitter (tot begin 2004) was:

• Strategisch management is geen strategische planning
• Geen strategie zonder doel: Public Value
• De grootste huidige strategische uitdaging: ‘disruptief burgerschap’

Strategisch management is geen strategische planning

Hierover bestaan veel misverstanden: alsof papier de toekomst kan voorspellen, alsof je alle strategische plannen naar buiten moet en zult brengen, alsof strategische kracht en richting via systematische vooraf bedachte stappenplannen zijn te veroveren. Dat is niet zo. De grote voorbeelden van werkelijk goed strategisch denken en handelen zijn Sun Tzu (ruim 500 v. Chr.), Von Clausewitz, Machiavelli en (de mythische figuur) Odysseus (ruim 700 v. Chr). Wie kent niet het verhaal van het Paard van Troje waarmee Odysseus de Trojanen misleidde en de Grieken de stad wisten te veroveren.

Werkelijk vernieuwend strategisch gedrag is al zo oud als de mensheid, en zelfs daaraan vooraf gaand. We hebben veel strategisch gedrag geleerd van de primaten die ons voorgingen, zoals ook het uitstekende historisch overzicht van het strategisch denken van Lawrence Freedman vermeldt. We gaan in dit gedeelte verder in op zijn kern van strategie ‘beating the odds’. Meer hierover in “Strategisch Denken: Cybernetisch, Futuring & Slim/Listig” (LinkedIn, Steven de Waal 12-4-’17).

Geen strategie zonder doel: Public Value

Zonder duidelijke doelen waarom je strategische acties onderneemt, overweegt of beslist, is er geen sprake van strategie. Waarschijnlijk kopieer je dan vooral wat anderen strategie noemen of, nog erger, volg je niet alleen de mode van de dag, maar ook de doelstellingen van anderen, zoals overheid en andere publieke financiers of banken en andere kapitaalverschaffers. Strategisch management voor de publieke zaak moet dus ook belegd worden met de doelen die je dan blijkbaar in de maatschappij wilt bereiken en hoe het beste om te gaan met de weerstand, dilemma’s, problemen waar je vervolgens tegenaan loopt. Die slag naar een goede definitie van maatschappelijk rendement of public value is helaas veel te weinig gemaakt, juist ook door Raden van Toezicht. Dat is temeer vreemd omdat juist de publiek/private constructie van de maatschappelijke onderneming het mogelijk maakt en zelfs veronderstelt dat er eigenstandig strategisch vermogen van organisatie en bestuur is.

Steven de Waal hanteert daarvoor een uitleg van het begrip ‘Public Value’ die al in het methodologisch ontwerp van zijn proefschrift vanaf 2008 zat en ook al in zijn design voor het visitatiestelsel woningcorporaties vanaf 2007. Het begint nu ook in Haagse kringen te figureren. In zijn analyse is het RvT/RvB-model weliswaar gekopieerd uit het bedrijfsleven, maar nogal als een sterk intern gericht model, zonder de juist daar gebruikelijke indringende en beoordelende rol van buitenaf door aandeelhouders met formeel mandaat. Die rollen moeten dus door RvB en RvT worden overgenomen. Meer hierover in “De publieke sector verdient goed management” (S&D, 5-10-’13).

‘Disruptief burgerschap’ als uitdaging

Steven de Waal introduceerde recent het begrip ‘disruptief burgerschap’. Hij laat zien hoe dezelfde technologieën die de markt disrupteren en de platformeconomie veroorzaken, nu de burger veel meer macht geven. De burger beschikt inmiddels over eigen beheersing en uitwisseling van data, informatie, communicatie en zelforganisatie. De publieke arena is al volledig veranderd, de politiek ook, de publieke opinie is nu voor het eerst werkelijk van het publiek zelf en zal ook de publieke dienstverlening veranderen. Lees meer hierover in zijn essay over “Disruptie van de democratie” (Financieel Dagblad, 20-1-’18) en inmiddels verder uitgebouwd in zijn laatste (Engelstalige) boek.

Vanuit de missie van zijn Denknetwerk Public Space Foundation wil Steven de Waal maatschappelijk ondernemerschap en actief burgerschap stimuleren. Deze disruptie en nieuwe macht van de burger passen uitstekend bij deze missie. Ook al ziet hij best de nadelen en gevaren van het huidige directe mediakanaal. Hij vindt dat geluid toch vooral komen van diegenen die een positie hadden in de oude manipulaties van de oude kanalen (pers, radio, tv) en zich willen verdedigen door af te geven op deze nieuwe technologische mogelijkheden. Steven benadrukt vooral de voordelen vanuit de inbreng en macht van burgers. Hij is dus blij dat hij niet hoeft te wachten tot de huidige generatie professionele politici ook doorhebben dat de burger echt belangrijk geworden is en ze dus niet langer kunnen volstaan met de vage retoriek dat ‘de burger toch echt centraal staat’.

“Intelligentie bestaat niet alleen uit kennis, maar ook uit het kunnen toepassen van kennis in de praktijk” – Aristoteles

Bij het komen tot een visie op en houding van goed toezicht en het daarin effectief opereren in de veelal lastige context van ambiguïteit van organisaties stelt Steven de rol van de voorzitter centraal.

Dit behandelt hij naar aanleiding van zijn boek: “Burgerkracht met Burgermacht” (Boom uitgeverij Amsterdam, 2015). Sinds de lancering ervan in 2015 heeft hij hierover meer dan 200 lezingen gegeven en aan debatten deelgenomen. Leer meer over de uitkomsten hiervan in zijn artikel “Grote Publieksimpact ‘burgerkracht’ met ‘burgermacht’.”

Finally, he discusses the strange custom in the Netherlands to hide from public authority and public leadership behind government codes, protocols and supervision rules. For public authority more is really needed, analogous to Aristotle’s concept of ‘Practical Wisdom’. Steven explains his vision in the course. See also his article “Aristotle beats Plato: Practical wisdom” .