Ondernemerschap en Cultuur: een creatieve combinatie

De cultuur sector in Nederland is de afgelopen acht jaar sterker, innovatiever en slagvaardiger geworden dankzij de verdere ontwikkeling van het eigen ondernemerschap. De corona crisis heeft dat bevestigd en versterkt. Bij mijn afscheid als voorzitter van de Raad van Toezicht van Cultuur+Ondernemen, vanwege het bereikten van de reguliere benoemingsperiode van twee maal 4 jaar, kan ik daarop met veel genoegen terugkijken. Cultuur+Ondernemen heeft drie speerpunten voor de culturele sector in de volle breedte (kunstenaars, creatieve organisaties en culturele ondernemingen): goed bestuur, goed ondernemerschap en goede financiering.

Vanuit dat overzichtspunt heb ik de volgende observaties:

1. Cultureel ondernemerschap is een duidelijker en breder begrip geworden
2. De corona crisis heeft het cultureel ondernemerschap getest en gestimuleerd
3. Onze vernieuwde Governance Code Cultuur legt terecht meer nadruk op maatschappelijke toegevoegde waarde
4. Goed bestuur in de culturele sector krijgt meer aandacht en verbetert
5. Er is een groter pakket en ruimer palet aan financiële middelen voor leningen en dat helpt zeer om ondernemend uit de crisis te komen

1. Cultureel Ondernemerschap: een verwarrende geschiedenis van een belangrijk begrip

De term ‘cultureel ondernemerschap’ heeft een ruime geschiedenis, waarin het vaak verwarrende betekenissen heeft gekregen. Het is gelanceerd door mijn goede vriend Giep Hagoort, creativity professor o.a. aan de Hogeschool voor de Kunsten Utrecht en de Rijks Universiteit Utrecht. Hij begon over cultureel ondernemerschap in ongeveer dezelfde tijd (zie o.a. zijn boek uit 2007 met een lange voorgeschiedenis) waarin ik begon te schrijven en debatteren over maatschappelijk ondernemerschap (1994). Bij zijn introductie van de term bracht hij het als een breed begrip, uiteraard ook vanwege zijn positie als opleider van studenten aan de HKU. Het ging hem zowel om een vernieuwende houding naar kunst en cultuur zelf, naar het bestaan als kunstenaar of verantwoordelijke voor een creatieve organisatie, als naar het vormgeven van het daaraan gekoppelde economisch voortbestaan als creatief ondernemer. Toenmalig staatssecretaris Van der Ploeg nam het over en vanuit zijn economische achtergrond kwam er toen al meer nadruk op de financiële, economische en zakelijke kant van dat begrip. Dat is natuurlijk onder staatssecretaris Zijlstra gruwelijk uit de hand gelopen. Deze kreeg een politieke bezuinigingsopdracht mee op cultuur, wat in zichzelf natuurlijk al klassiek conservatief was (in Nederland wordt verwarrend genoeg de VVD ook wel aangeduid als ‘liberaal’), maar om dat te ‘verkopen’ gebruikte hij het begrip ‘cultureel ondernemerschap’ vooral om te benadrukken dat cultuur minder subsidie afhankelijk moest worden en meer de ‘eigen financiële broek’ moest ophouden. Dit standpunt was uiteraard niet bedoeld om cultuur en kunst verder te brengen, maar vooral om de overheidsbijdragen te verminderen.

Dat misverstand rond dit concept is lang blijven hangen. Het is mooi om te zien dat dat, ook door ons werk vanuit Cultuur+Ondernemen, nu begint te kantelen naar alle aspecten van toekomstgericht en innovatief bezig zijn met kunst en cultuur. Ook vanuit mijn lidmaatschap van de RvT van de HKU (2010-2016) is mijn ervaring dat juist studenten die zich aangetrokken voelen tot kunst en cultuur, vanwege deze niet zo voor de hand liggende en niet zekerheid zoekende houding, van nature juist al ondernemend zijn, open voor de toekomst, bereid van gebaande paden af te dwalen, zelfstandig denkend en werkend.

2. De corona crisis als test voor cultureel ondernemerschap

Vanaf begin 2020 kwam de corona crisis over ons en de culturele sector heen. Dat maakte ik ook van dichtbij mee vanuit een cultuur producerende instelling, Theater Utrecht, met alle logistieke, organisatorische, personele en financiële gevolgen van dien. De gevolgen en vooral de goede, proactieve en ondernemende reactie daarop, heb ik kort weergegeven in een column van de Utrecht Development Board, waar ik in de kerngroep zit. Juist in een crisis is er veel behoefte aan leiderschap en ondernemerschap, dat bleek dus ook in de cultuursector. Wij zagen vanuit C+O vele voorbeelden van vernieuwing van culturele organisaties, in digitale zichtbaarheid en evenementen, in kleinschaliger vormgeving, in openstellen van zalen met kleiner publiek en in meedoen aan crisis gerelateerde experimenten.

3. Onze nieuwste Governance Code Cultuur start vanuit maatschappelijke toegevoegde waarde

Er is nu een nieuwe Governance Code Cultuur, die wij in November 2018 hebben aangeboden aan Minister Van Engelshoven, tijdens een fraaie en inspirerende bijeenkomst in De Lantaren in Rotterdam. In aanvulling op de eerdere governance codes die Cultuur+Ondernemen heeft ontwikkeld en uitgebracht, die vanaf de start zeer modern waren, omdat ze uitdrukkelijk principle based en niet rule based zijn, start deze nieuwste uitdrukkelijk bij de vaststelling van de maatschappelijke doelstelling en de cultureel toegevoegde waarde. Ook in mijn lezingen over strategie in de publieke sector leg ik uit dat er geen strategie is als er geen doelen en missie zijn geformuleerd waartoe die strategie moet bijdragen en dus (later) beoordeeld kan worden in behaald resultaat. Het economisch denken van sommige bewindspersonen was in mijn ogen ook al direct te beperkt, amateuristisch en boekhoudkundig. Ik was juist altijd zeer gecharmeerd van het denken in ‘added value’, zoals mijn economie collega’s bij Boer&Croon me dat leerden. Het gaat dan om de toegevoegde waarde, afgezet tegen gemaakte kosten en geleverde inspanningen. Dit begrip is door Michael Moore vertaald naar ‘public value’. Ook in mijn promotieonderzoek naar maatschappelijk leiders heb ik hen gedefinieerd vanuit de door hen gerealiseerde ‘public value’.  Dat begrip heb ik ook toegepast in het ontwerp van het visitatiestelsel voor woningcorporaties in 2007. Ook bij dit ontwerp dankbaar gebruik makend van het ‘betere’ en ‘bredere’ economisch denken, zoals o.a. George de Kam dat in 2006 had neergelegd in het begrip  ‘maatschappelijk rendement’, als de juiste basis onder het maatschappelijk ondernemerschap van woningcorporaties. Inspirerend om te zien dat door ons vernieuwende werk aan de code ook culturele instellingen en hun intern toezicht dit beter en systematischer gaan formuleren en beoordelen.

4. Bestuur en intern toezicht in culturele sector verbetert

Cultuur+Ondernemen heeft niet alleen een activiteit in het vernieuwen en uitleggen van de Governance Code Cultuur, het meer conceptuele werk, maar ook in het daadwerkelijk ondersteunen van culturele instellingen waar iets misgaat met bestuur en toezicht. Deze bijstand is uiteraard meestal vertrouwelijk, al staat de bestuurlijke crisis zelf natuurlijk vaak in de media, zoals tijdens mijn voorzitters periode die van het Stedelijk Museum in Amsterdam. Uiteraard is het goed als je als ontwerper van de code ook zelf meekrijgt en ervaart hoe besturen er in deze tijd uitziet en wat de moderne problemen en dilemma’s van goed bestuur en goed toezicht zijn. Onze algemene indruk is dat de alertheid op de code en de lessen die je daaruit kunt trekken, is toegenomen in de culturele sector. Het gesprek erover is systematischer en steviger geworden. De aandacht voor werkwijze, rolverdeling, maatschappelijke waarde en toezicht op ondernemerschap en continuïteit is zeker verbeterd.

5. Groter pakket en palet aan leningen

De minister van OCW heeft terecht ingezien dat het nodig was kunst en cultuur te ondersteunen in deze corona crisis. Daarvoor stelde ze aanzienlijke financiële middelen ter beschikking. In totaal ca. 300 miljoen, waarvan 30 miljoen aan Cultuur+Ondernemen om verder in de culturele sector in te zetten. Ze heeft daarbij dus ook uitdrukkelijk ingezien dat het bestaande ondernemerschap daarbij moest worden behouden, er gebruik van makend om uit de crisis te komen en ook verder te ontwikkelen. Er was vanuit de sector zelf en op het departement juist op dit gebied, financiering in relatie tot cultureel ondernemerschap, veel waardering gegroeid voor het werk, de positie in de sector en de kennis en vaardigheden van Cultuur+Ondernemen. Daar hebben we natuurlijk de jaren daarvoor ook hard aan gewerkt. Dit leidde bij C+O tot een langjarige ervaring met financieringsvraagstukken specifiek voor de culturele sector. C+O kwam dus ook in de crisis met voorstellen aan het departement om in deze uitbreiding van de beschikbare financiële middelen, tegelijk wel te kiezen voor vernieuwing van het palet aan leningen, passend bij de inzichten van C+O in deze unieke situatie. C+O stelde daarvoor al leningen ter beschikking, zoals de Cultuur Lening, de Cultuur Lening Plus (gericht op innovatie) en de Talent Lening (gericht op ontwikkeling van de beroepspraktijk van talentvolle kunstenaars of medewerkers). Daar werden nu aan toegevoegd (uiteraard op tijdelijke basis) de Cultuur Opstart Lening (om de negatieve gevolgen van de corona crisis direct op te vangen) en de Cultuur Vermogen Lening (om de mogelijke aanslag op het eigen vermogen en dus het weerstandsvermogen te compenseren).

Dat vertrouwen uit de sector en het ministerie en tegelijk die innovatie vanuit de expertise van Cultuur+Ondernemen zijn zaken waar ik trots op ben en die veel vertrouwen geven voor de toekomst van Cultuur+Ondernemen. Ik geef het stokje van het voorzitterschap van de RvT van Cultuur+Ondernemen dan ook met veel vertrouwen over aan Marjolijn Vencken en bestuurder Titia Haaxma.

Meer over Public SPACE