Eén bal op de paal en het bestuur deugt niet

Recent heb ik na 12 jaar afscheid genomen van bestuurlijke posities bij ‘mijn’ voetbalclub, FC Utrecht. Dat soort supporterschap gaat ver. Het gaat om vrijwillige inzet in moeilijke tijden en met eigenlijk altijd moeilijke bestuursomstandigheden van een belangrijke en zeer in de publieke belangstelling staande maatschappelijke organisatie als betaald voetbal. Daar stap je eigenlijk alleen in uit clubliefde en maatschappelijke betrokkenheid. Tegelijk is de aanslag op je bestuurlijke inzichten en vaardigheden vele malen groter dan in welke ‘normale’ organisatie dan ook. Crisissen en spanningen leiden nu eenmaal ook altijd tot betere lessen en inzichten.

Dat was voor mij de aanleiding mijn reflectie op deze bestuurlijke praktijk, gevoed door mijn vele lezingen de laatste jaren voor bestuurders en non-executives, te publiceren in het tijdschrift Goed Bestuur & Toezicht.

Praktische wijsheid

Onderliggend heb ik de neiging, hoezeer ook zelf gepromoveerd op maatschappelijk leiderschap, om niet erg te geloven in academische wijsheid (of, om dezelfde redenen, beleidsprietpraat) over onderwerpen als goed bestuur. Academische kennis hierover overgedragen krijgen van academici met niet meer ervaring dan uit hun posities aan universiteiten is als les krijgen in tennissen, zittend in de klas en aan de hand van een bord met een docent die nooit hoog getennist heeft aan de hand van boeken die je ‘het nog eens uitleggen’. Besturen en leiderschap is, net als veel andere sociale verschijnselen, veel meer een zaak van gedrag, houding, karakter, sociale ranking en erkenning, emoties, training en leervaardigheid dan academisch onderzoek en kennisoverdracht überhaupt goed kunnen pakken. Natuurlijk zijn kritische reflecties uit academisch onderzoek ook bestuurlijk zeker nuttig, al is het maar om eigen mythes, veronderstellingen en vastzitten aan eerdere ervaringen open te breken en te verruimen. Ik streef dus zelf steeds naar de in mijn ogen enig geldende en meest vruchtbare combinatie, namelijk een voortdurende spiraal van praktische bestuurlijke ervaring combineren met (academische) reflectie en daarvan weer leren om vervolgens je praktijk van besturen en leiderschap (in de daarop volgende moeilijke omstandigheden en beslissingen) verder te verbeteren.

Lessen uit de bestuurspraktijk

Mijn belangrijkste lessen in dit artikel uit deze bestuurspraktijk:

• Weet waar je aan begint. Wees niet bang om vooraf al redelijk zuiver en met inzicht en data in kaart te brengen waar de organisatie staat en aan toe is. Dat ligt dus bij een crisis zoals ik hier aantrof en waarvoor men mij vroeg om het op te lossen, zeer voor de hand.
• Weet waarom je gevraagd wordt. Wat vindt men blijkbaar nodig, maar ook wat denken ze dat je kunt meebrengen. Men vaart dus op je reputatie. De vraag aan jezelf is of je die wel hier zult kunnen waarmaken. Wat daarbij natuurlijk zeker niet helpt, is als je bang bent voor je (goede) reputatie. Moeilijke bestuursomstandigheden lokken zo in recrutering twee grote problemen uit. Degenen met weinig ervaring overschatten zichzelf en zeggen dus wel ja, terwijl ze het misschien helemaal niet (gaan) kunnen. Degenen met wel ervaring, maar erg bezorgd over hun reputatie, stappen niet in, omdat het natuurlijk nooit zeker is of je het gaat oplossen en dan beschadigt het je reputatie.
• Omarm de ‘big Why’ of ‘purpose’ van de organisatie. Bij alle pijnlijke beslissingen en saneringen die nog gaan komen, is dat de uiteindelijke legitimering die je nodig hebt en dus moet je die tot in je tenen voelen en kennen.
• Gebruik de ‘governance’ om te bepalen hoe je het echte – intern politieke – leven en de werkelijke invloed van externe relaties (share- en stakeholders) wil vormgeven en in de verdere strategische ontwikkeling wil en moet meenemen. Dit is een van de grote fouten van veel van de huidige academische en overheidsliteratuur over besturen. Men baseert zich qua waarneming en ordening op een zogenaamd objectief, vast waarnemingspunt van waaruit ze dan deze enorme diversiteit aan bestuurlijke en politieke omstandigheden en afwegingen menen te kunnen overzien, ordenen, adresseren en behandelen. Dat leidt tot een alleen theoretisch bestaande categorisering en uniformering van te behandelen situaties, die wel vaak dogmatisch ‘want wetenschappelijk’ gebracht wordt. Vervolgens leidt het dan ook eerder tot een moreel hoogstaand standpunt en gaat dus eerder over hoe het in de ogen van de schrijvers ‘zou moeten’, dan hoe het ‘werkelijk is’. Men onderschat vaak vooral de politieke krachtenvelden in de top van organisaties. Het gevecht om de macht maakt nu net dat er ‘vuile’ en ‘complexe’ afwegingen gemaakt moeten worden, soms ook tussen personen en zeker tussen hun formele posities. Teveel governance literatuur is daardoor te braaf, te academisch en theoretisch en te veel gericht op codes en regeltjes, leidend tot een soort voorschriften voor ‘hoe het zou moeten’. Dit staat haaks op het al bijna 2500 jaar oude inzicht van Aristoteles phroneisis: het gaat uiteindelijk om een morele, strategisch en intern politieke afweging ter plekke en gericht op wat er moet gebeuren. Dit gaat dus om wijsheid vooraf en ter plekke. Er is dus verder in de literatuur vooral veel wijsheid achteraf. 
• Weet waar de organisatie vandaan komt. Dus let in je afwegingen en keuzes en in besluitvormingsgevechten op de roots en betrokkenheid eromheen.
• Heb het lef af te wijken van de routines en gebruiken in de sector. Iedere organisatie streeft naar uniciteit en identiteit en heeft daarnaast ook op sommige gebieden unieke afwegingen te maken en zeker de bestuurlijke krachtenvelden, zoals boven aangegeven, zijn steeds uniek. Je moet dus het lef hebben tegen de gewoontes op governance gebied in de sector in te gaan. Ik zie op dat vlak ook vaak braafheid. Dus voor men een beslissing neemt, is er altijd wel iemand die zich afvraagt wat in de sector gebruikelijk is en wil wachten tot er in de sector consensus over is.
• Besef dat je alles extern moet kunnen uitleggen. Zeker bij dit type mediamieke organisaties met veel maatschappelijke aanhang en belangstelling, is dat natuurlijk cruciaal. De moderne publieke arena met wat ik in mijn boek (2018) heb genoemd de ‘permanent public grandstand’ maakt dat je je legitimering en verantwoording ook niet meer kunt uitbesteden aan de afdeling Voorlichting.

Maatschappelijke positie van voetbal

Ik hoop de lezer hiermee meegenomen te hebben in de inhoud van dit artikel, gebaseerd op reflecties op de bestuurlijke praktijk in het betaald voetbal. Ik hoop dat dat leidt tot beter bestuur en betere bestuurlijke afwegingen (vanuit strategische en politieke intelligentie, wat ik ook nastreef bij mijn lezingen) met handhaving van ieders maatschappelijke betrokkenheid. Juist de maatschappelijke positie van het hele voetbal in Nederland (er zijn zo’n 1,5 miljoen Nederlanders elke week met voetbal bezig) en de iconische voorbeeldfunctie van betaald voetbal, ook voor burgers en gemeente van Utrecht, was mijn grootste drijfveer om deze uitdaging op te pakken, dat wens ik alle voetbalorganisaties nog steeds toe!

Het volledige artikel verscheen in Goed Bestuur & Toezicht (nr 4/20) 22 december 2020 en is hier te downloaden (tegen betaling of gratis voor abonnees van GB&T).