Op 6 maart 2024 verzorgt Steven de Waal voor de NVTZ Academie een eendaagse sessie voor toezichthouders in de gezondheidszorg: “Strategische keuzes: extern krachtenveld & scenario’s”. Deze sessie is bedoeld om de Raad van Toezicht te ondersteunen en de kennis en vaardigheden die nodig zijn rondom strategie en strategisch management voor een goed toezichthouderschap verder te ontwikkelen, toegespitst op het specifieke krachtenveld, de strategische en politieke context van het Nederlandse zorgstelsel, dat natuurlijk sterk onder druk heeft gestaan en getest is in de corona pandemie en waarbij de toekomst nu sterk ter discussie komt, vanwege een aantal bedreigende vooruitzichten. Dit heeft Public Space aan zien komen en is in het eigen denknetwerk vanaf maart j.l. daarover een discussie gestart aan de hand van een paper over 'Toekomst en Transformatie van de Nederlandse gezondheidszorg'. We hopen dat eind dit jaar definitief te publiceren. Het publieke en politieke debat is daar recent ook aan begonnen via het ontwerp en handtekening onder een polder akkoord, het Integraal Zorg Akkoord, zie onze besprekingen daarvan, mede aan de hand van deze vergevorderde eigen discussie hierover. Eisen aan Raad van Toezicht Aan de Raden van Toezicht worden hoge eisen gesteld. De complexiteit van een publiek/private organisatie en de specifieke kenmerken van de maatschappelijke onderneming (dit concept is door ons geïntroduceerd in ons boek van 2000: 'Nieuwe strategieën voor het publieke domein' (Samsom 2000) met zijn vele stakeholders, vereisen kennis en kunde om ruim en reflectief te denken en tegelijkertijd scherp toezicht te houden. “De publieke zaak is te groot en complex om alleen aan de overheid over te laten” De Raad van Toezicht moet een professioneel toezichtkader bieden, opdat de Raad van Bestuur de maatschappelijke organisatie in goede banen kan leiden. Daarom is het essentieel dat de toezichthouder de juiste bagage heeft qua kennis, inzichten, attitude en vaardigheden om aan de rol van de Raad van Toezicht én het samenspel met de Raad van Bestuur invulling te geven. Steven zal zich vooral baseren op de conceptuele hoofdlijnen die hij al neerlegde in zijn boek: “Strategisch management voor de Publieke Zaak” (Boom Amsterdam, 2008). Ook daarachter zat al de gedachte dat de publieke zaak te groot en complex is om alleen aan de overheid over te laten. Daarom behandelt hij in dit boek niet alleen de diverse strategieën gericht op de publieke zaak en realiseren van 'public value' van de overheid, maar ook van bedrijfsleven, non-profit organisaties en civil society. Strategische intelligentie In de sessie zal Steven drie kernelementen benadrukken. Ze zijn mede gebaseerd op zijn 19-jarige ervaring als strategie consultant vanuit de op dat moment toonaangevende organisatieadviesbureau Boer & Croon, waar hij mede-eigenaar/vennoot en bestuursvoorzitter (tot 2004) was: Strategisch management is geen strategische planning Geen strategie zonder doel De grootste strategische uitdaging: ‘disruptief burgerschap’ Thema: Strategisch management is geen strategische planning Rond dat laatste zijn veel misverstanden: alsof papier de toekomst kan voorspellen, alsof je alle strategische plannen naar buiten moet en zult brengen, alsof strategische kracht en richting via systematische vooraf bedachte stappenplannen zijn te veroveren. De grote voorbeelden van werkelijk goed strategisch denken en handelen zijn Sun Tzu (ruim 500 v. Chr) en Odysseus met Athene (ruim 700 v. Chr). Tsja, echt vernieuwend strategisch gedrag is al zo oud als de mensheid, zelfs daaraan vooraf: we hebben ook veel strategisch gedrag geleerd van de primaten die ons voorgingen, zoals ook in het uitstekende historisch overzicht van het strategisch denken van Lawrence Freedman wordt vermeld. We gaan hier verder in op zijn kern van strategie: ‘beating the odds’. Zie hierover ook het artikel van Steven de Waal op LinkedIn. Thema: Geen strategie zonder doel Elk strategisch management heeft duidelijke doelen en motieven nodig. Strategisch management voor de publieke zaak moet dus ook belegd worden met de doelen die je dan blijkbaar in de maatschappij wil bereiken en hoe om te gaan met de weerstand, dilemma’s, problemen waar je vervolgens tegenaan loopt. Die slag naar een goede definitie van maatschappelijk rendement of ‘public value’ is helaas veel te weinig gemaakt, juist ook door Raden van Toezicht. Steven de Waal hanteert daarvoor een uitleg van het begrip ‘public value’ dat in het ontwerp van zijn proefschrift vanaf 2008 zat en in zijn design voor het visitatiestelsel woningcorporaties vanaf 2007. Het begint nu ook in Haagsche kringen te figureren. In zijn analyse is het RvT/RvB-model weliswaar gekopieerd uit het bedrijfsleven, maar nogal als een intern gericht model, zonder de daar gebruikelijke indringende en beoordelende rol van buitenaf door aandeelhouders met formeel mandaat. Die rollen moeten dus door RvB en RvT worden overgenomen (zie zijn essay: De publieke sector verdient goed management (S&D 2013)). Thema: Disruptief burgerschap als uitdaging voor nieuw, civil leadership Steven de Waal noemt ‘disruptief burgerschap‘ de grootste strategische uitdaging van dit moment. Hoe dezelfde technologieën die de markt disrupteren en de platformeconomie veroorzaken, nu de burger veel meer macht geven vanuit de eigen beheersing en uitwisseling van data, informatie, communicatie en zelforganisatie. De publieke arena is al volledig veranderd, de politiek ook (zonder er overigens zelf sterk op te reflecteren, het overkomt ze als het ware dan wel sommigen weten het opportunistisch te gebruiken), nu zal ook de publieke dienstverlening, zoals gezondheidszorg, veranderen. Hij heeft daar allereerst een essay in het FD over geschreven, mede gebaseerd op een boek dat op dat moment in ontwikkeling was, waarin hij aantoont dat de (representatieve) democratie al sterk gedisrupteerd is. Vanuit de missie van de Denktank Public SPACE (opgericht ca 2001), met als missie maatschappelijk ondernemerschap en actief burgerschap te stimuleren, is deze disruptie natuurlijk in eerste instantie welgevallig. Hij ziet echter zeker ook de nadelen en gevaren van het huidige directe mediakanaal, al vindt hij dat geluid, dat hij natuurlijk veel tegenkomt in zijn lezingen, ook internationaal, toch vooral komen van diegenen die een positie hadden in de oude manipulaties van de oude mediakanalen (pers, radio, tv). Hij benadrukt tegen dat ouderwetse geluid in, vooral de voordelen vanuit de inbreng en macht van burgers. In zijn later verschenen boek is de hoofdtitel echter niet voor niets: 'Civil Leadership as the Future of Leadership', tegenover deze reële en nieuwe macht van burgers moet er ander, overtuigend leiderschap staan om te zorgen dat die #permanentpublicgrandstand niet de democratie ondermijnt. Hij is blij dat hij of de burger dus niet hoeft te wachten tot de huidige generatie professionele politici ook doorhebben dat die burger belangrijk en machtiger geworden is. Een van de echt strategische vernieuwingen die echter zeker nodig zal zijn, is de representatieve democratie meer aanvullen met directe democratie, zoals burgerpanels, referenda en directe verkiezingen van overheidsbestuurders. “De rol van de RvT richting de samenleving en de nieuwe macht van de burgers staat centraal” In zijn bijdrage staat de rol van de toezichthouders bij het komen tot een visie op en houding van goed toezicht en het daarin effectief opereren in de veelal lastige context van ambiguïteit van organisaties, samenleving, doelgroepen en patiënten centraal. Die ambiguïteit neemt nu nog toe omdat de maatschappelijke onderneming (een concept door hem gelanceerd en in een boek uitgewerkt in 2000) vanuit haar positie en missie heel goed in staat zou zijn in te spelen op burgers die meer willen doen, voor elkaar, in de zorg, maar daarvoor niet de ruimte wordt geboden door overheidsregels of zorgverzekeraars. Dit behandelt hij naar aanleiding van zijn boek Burgerkracht met Burgermacht (Boom 2015). Sinds de lancering ervan in 2015 heeft hij hierover meer dan 200 lezingen en debatten gehouden, het eerst resultaat hiervan na zo’n 50 debatten staat in een beknopte samenvatting. Tenslotte gaat hij in op de vreemde gewoonte in Nederland zich voor publiek gezag en publiek leiderschap te verschuilen achter codes, protocollen en toezichtsregels van de overheid. Voor publiek gezag is toch echt meer nodig, analoog aan het begrip ‘Praktische Wijsheid’ van Aristoteles. Bekijk hier op Vimeo een korte promotievideo en hier een introductiecollege van Steven de Waal. Aanmelden voor dit eendaagse programma kan hier.