Maatschappelijk leiderschapMaatschappelijk leiderschapMaatschappelijk leiderschapMaatschappelijk leiderschapMaatschappelijk leiderschapMaatschappelijk leiderschapMaatschappelijk leiderschap

Lessen voor Leiderschap uit corona aanpak

Wat je van een crisis en crisisaanpak kunt leren: lessen uit het OVV rapport

Er ligt een scherp onderzoeksrapport van de Onderzoeksraad voor Veiligheid over de eerste fase van de corona aanpak.

Fouten in de langdurige zorg (care) al lang bekend

Voor iedereen die de hele gezondheidszorg goed kent waren de fouten in de verpleeghuizen en de thuiszorg (en ten dele ook de gehandicaptenzorg) allemaal al lang duidelijk. Het is mooi dat nu ook een officiële onderzoeksinstantie van de overheid zelf dat onderkent.

Al meer dan 10 jaar is bekend, zoals ook al die tijd opgenomen in mijn lezingen over strategie in het krachtenveld van de zorg, dat de langdurige verzorging (care) in Nederland (zoals ook in veel andere OECD landen) groter en belangrijker is dan de curatieve sector, in Euro’s en in aantallen patiënten en personeel. Het zijn vooral leken, die te veel afgaan op de media aandacht en dramatiek van ‘emergency rooms’, die nog denken dat dokters en ziekenhuizen het belangrijkste zijn. De constatering in veel van de gezondheidszorg is dus al enige tijd, dat zowel het Ministerie van VWS als het OMT tot deze leken behoorden.

Gat in de analyse: Rol en bijdrage van bedrijfsleven

De grootste misser in het rapport is het ontbreken van analyses van de rol van het bedrijfsleven, ook marktpartijen hebben immers cruciaal werk moeten leveren onder hoge sociale, politieke en medische druk. Dit zijn vooral:

  • de farmacie in het ontwikkelen en distribueren van vaccins
  • de steunpakketten voor en de omgang daarmee door het bedrijfsleven, vanwege de opgelegde hindernissen naar consumenten en de lockdowns
  • de positieve bijdrage vanuit vooral lokaal MKB voor de opvang van allerlei problemen
  • de fabrikanten van allerlei fysieke beschermingsmiddelen.

Dat is vreemd, want die aandacht zou toch volledig passen in de officiële doelstelling van het onderzoek:

‘Voorliggend deelrapport beschrijft en analyseert de crisisaanpak van de Nederlandse betrokken partijen. Het bestrijkt de voorbereiding op, en de aanpak van, de coronapandemie tot september 2020. …..Hoofddoelen van alle delen binnen het onderzoek zijn de gebeurtenissen en handelingen tijdens de coronacrisis reconstrueren; vervolgens begrijpen en waar mogelijk verklaren waarom het verliep zoals het verliep; om tot slot lessen te trekken voor de crisisaanpak in heden en toekomst……’

Het gevaar is nu natuurlijk, wat ook al terug te zien is in de aandacht van klassieke media voor dit rapport, dat de meeste aandacht uitgaat naar het optreden van de nationale overheid en de politiek verantwoordelijken in het bijzonder. En niet, naar wat hier in de vraagstelling toch gesuggereerd wordt, naar een gelijkwaardige analyse van ALLE betrokken partijen, hoe ze met elkaar zijn omgegaan en bijgedragen hebben aan de aanpak van het virus en de crisis, wat goed ging en fout over de HELE linie.

Lessen voor toekomstig Leiderschap

Aan het gevoerde leiderschap valt vooral op dat het niet luisterde. Overpromise and underdeliver. Dat kan je niet alleen verwijten aan de te eenzijdige expertise van het OMT. Het hoort bij goed leiderschap: omring je met de juiste en stevige adviseurs en luister er dan ook naar.

De volgende lessen zal ik voortaan meenemen in lezingen over leiderschap:

  1. Een goede leider luistert ook naar onwelgevallige geluiden, ook al passen die niet in het eerder zelfgekozen frame.
  2. Een goede leider ontwerpt en communiceert de aanpak vanuit het perspectief van degenen die nodig zijn voor een effectieve aanpak, in dit geval burgers die in allerlei situaties het beste moeten doen tegen het rondwarende virus.
    Zelfs als infectieziekte bestrijding (wat de OVV op zichzelf al analyseert als een te nauwe focus op wat er in den breedte aan de hand was) was de aanpak te ouderwets. De moderne media- en ICT-technologie (De Waal 2018) moet je inzetten om burgers vanuit hun eigen perspectief te helpen in de juiste reactie op situaties en besmettelijkheid ter plekke! Dat werd een tijdlang in de aanpak wel gesuggereerd, via termen als ‘dashboard’ en ‘kijk ook zelf goed uit’, maar is nergens serieus opgevolgd. Als dit serieus was opgepakt, dan benut je dus de moderne mobiele tools om aan mensen zelf te laten zien welke plekken vermeden moeten worden, welke cijfers gelden qua IC opname in hun regio of plaats en geef je dus ook terugkoppeling over het gedrag van mensen zelf en de resultaten die ze daarmee boeken. De oproep tot ‘samen doen’ is geen alibi voor polderpaternalisme (De Waal 2015) (wat we hier zagen), maar voor volwassen partnership!
  3. Het leiderschap op zorginstellingen zelf heeft teveel ontbroken. We hebben in Nederland officieel een publiek/private constructie, gebouwd op de maatschappelijke onderneming (De Waal 2000), maar per saldo gedragen te veel officieel eindverantwoordelijke bestuurders zich als ambtenaren en dus als verlengstuk van de (vaak ondeskundige) overheid. De kracht van dit publiek/private model, dat in zijn omvang en uniformiteit uniek is in de wereld, is nu net dat we voor deskundigheid, professionaliteit en bijbehorend professioneel bestuur niet afhankelijk zijn van een ministerie, waarvan ook de OVV constateert dat ze op grote afstand van de zorg en zorgpraktijk staat! Public Space is net een debat in eigen netwerk gestart over dit model, het onbegrip in politiek, maar ook bij burgers zelf, maar vooral over veel van de onderliggende begripsmatige verwarring, naar aanleiding van een ouderwets en ondoordacht advies van de Onderwijsraad.
  4. Een goede leider observeert altijd de werkelijkheid en wat daar nu nodig is! Hij/zij ziet regels en voorschriften als iets dat best zin kan hebben, maar dat moet altijd, vanuit praktische wijsheid (Aristoteles), afgewogen worden tegen de zorg voor eigen personeel en eigen patiënten die onder jouw (eindverantwoordelijke!) hoede staan! Het vergt dus morele en juridische moed om het juiste te doen als goed werkgever en zorgbestuurder!
  5. Naast morele moed is er ook echte moed nodig, omdat het moderne medialandschap ook leidt tot toename van persoonlijke bedreigingen en zichtbaarheid voor publieke leiders!

Ook ontbrekend: Hebben we straks, bij de volgende crisis, de juiste leiders?

In vrijwel alle moderne analyses van strategie, impact en resultaten van publieke en private organisaties, is er al lang veel meer aandacht voor personen en persoonlijk gedrag en competenties, zeker in tijden van crisis, dan we nu in dit rapport zien. Het gevaar van veel overheidsadviezen is altijd dat juist dat persoonlijke element verdwijnt. Dat gaat op twee manieren. Het wordt teruggebracht tot een puur politieke afrekening van falend leiderschap door politieke bestuurders. Dit is exact de reden waarom veel ambtelijke adviezen en adviesrapporten van overheidspartijen als de OVV dit persoonlijke element bewust zullen vermijden, zoals ook hier. Of het wordt vervangen door grootse, abstracte beschouwingen over nieuwe ‘systemen’ en ‘structuren’. Terwijl de grote vraag is of de nationale overheid en politiek daar überhaupt genoeg inzicht, vasthoudendheid en regie op zal zetten om die grootse plannen dan ook te realiseren. Dit was ook mijn kritiek op het WRR rapport over ‘Keuzen in de Zorg’. In dergelijke plannen wordt dus een nationale overheid geadresseerd terwijl toch overduidelijk voor de objectieve observator al lang te zien is, dat ze dat niet kunnen waarmaken. Terwijl het juist, ook in toekomstige crises, cruciaal is om de juiste mensen met het juiste karakter en vaardigheden op het juiste moment op de juiste plaats te hebben.

Op dit vlak ontbreken helaas dus – begrijpelijk – de aanbevelingen van de OVV. Hoe goed doet de ABD het qua leiderschapsontwikkeling op hoog ambtelijk niveau? Hoe goed doen politieke partijen het in hun selectie en verdere begeleiding van hogere ambtenaren, (potentiële) kamerleden en ministers? De OVV constateert een zwakke crisisorganisatie, maar de grote vraag is: hadden we de juiste crisismanagers? Waren er de juiste ervaring en vaardigheden? Zo hebben velen net als wij de logistieke inbreng van het leger gemist, terwijl waarschijnlijk het departement niet eens wist hoe belangrijk logistieke kennis en management was. Hetzelfde geldt voor cruciale onderhandelingsvaardigheden naar het relevante bedrijfsleven, waaronder ook het Aziatische bedrijfsleven.

De onderliggende vraag is dus hier, volgend op het doel van dit onderzoek en nu helaas niet behandeld in het OVV rapport: Hebben we straks de juiste leiders op de juiste plaats zitten als het volgende virus zich aandient?

Related Articles

Back to top button